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當前，迅猛的數字化浪潮正沖擊著中國經濟、社會和政策的各個層面。政府對數字經濟的大力支持使數字化轉型持續(xù)在中國經濟中扮演重要作用；而龐大的互聯網用戶數量也在不斷賦能中國數字化業(yè)務模式的快速、大規(guī)模商業(yè)化——中國已是全球最大的電商市場之一并勢必成為移動支付的全球重要力量。

雖然目前中國的消費端數字化走在了世界前列，但企業(yè)的數字化轉型相對落后。尤其是中央企業(yè)普遍處于“追趕者”的位置，甚至一些企業(yè)尚未邁出數字化轉型的第一步。這些企業(yè)并非不清楚數字化轉型是其順應技術發(fā)展浪潮、搶占數字經濟制高點的重要契機，而是缺乏對數字化轉型路徑的明晰認識，導致數字化能力建設整體處于初級階段。

關于如何成功實現數字化轉型，不同的機構、不同的人有著不一樣的看法。下面介紹下來自兩家頂級咨詢公司——Gartner和德勤的觀點。

01 Gartner：數字化轉型的3個關鍵點

Gartner研究副總裁孫志勇（Daniel Sun）受邀參加“國有企業(yè)信息技術創(chuàng)新與應用研討會”，并分享了企業(yè)在數字化轉型之路上應考慮的三個關鍵點。以下為演講主要內容。

無論學界抑或業(yè)界，當前數字化轉型的重點可以歸結為“一個‘轉型’下的兩個‘模式’變革”。具體而言，第一個模式是指“IT運營模式”——IT運營模式變革會涉及IT戰(zhàn)略與治理、IT組織架構設計、產品制與敏捷。另一個模式是指“商業(yè)模式”。在商業(yè)模式創(chuàng)新的大背景下，新零售、大數據分析與用能力以及中臺是目前的熱門話題和概念。

與此同時，引入“敏捷”已經成為企業(yè)全面推動數字化轉型的新方向。究其原因，數字化轉型的核心在于“變”。面對這種永不停息且難以預測“變”時，企業(yè)不能坐以待斃、束手就擒，于是將更多注意力投向“速度”和“靈活性”，也就是所謂的“敏捷”。而“敏捷”對正在數字化浪潮中尋求生存和發(fā)展的企業(yè)的重要意義，可以從數字化轉型路徑、開發(fā)與交付、運營模式變革三大方面進行解讀。

關鍵點1：從數字化轉型的路徑來看敏捷的意義

數字化轉型可分為技術和業(yè)務兩種不同的實現路徑。具體技術包括5G、人工智能、區(qū)塊鏈和云。而在業(yè)務層面，數字化轉型的起點須是業(yè)務與IT的融合，即一旦脫離業(yè)務應用場景，IT只能稱為數字化的實踐與創(chuàng)新，而非真正意義上的數字化轉型。

企業(yè)的數字化轉型之旅是一個循序漸進、不斷摸索的過程。在這個過程中，技術發(fā)展、市場需求變化等動態(tài)復雜的外部因素需要企業(yè)時刻保持“敏捷”。由于敏捷的引入是整個數字化轉型過程中的必須品，因此會觸發(fā)企業(yè)運營模式的全面變革，進而找到商業(yè)模式創(chuàng)新的機會和可能性。毋庸置疑，數字化轉型的終點即最終考核目標是商業(yè)模式是否產生了創(chuàng)新。這種創(chuàng)新不單指“從一家傳統(tǒng)金融服務企業(yè)轉變?yōu)橐患覕底挚萍脊尽钡倪@種巨變，更多是指可以促進公司業(yè)績增長的商業(yè)模式優(yōu)化與改變，例如從線下轉為線上、從單一渠道變成全渠道。

關鍵點2：從開發(fā)與交付層面上看敏捷的意義

傳統(tǒng)意義上的開發(fā)和交付更多聚焦于“項目制”，而項目制通常存在逾期交付以及超預算這種問題，Gartner的調查發(fā)現全球范圍內有38%的項目為逾期交付且30%的項目超出預算，因此項目制的可靠性和可控性不強。在這樣的背景之下，敏捷或者稱作“以產品為中心的敏捷交付模式”儼然成為了當下數字化轉型的主流。由此可見，若企業(yè)尚未引入敏捷，那么其將在開發(fā)效率上大幅落后于競爭對手。

關鍵點3：從運營模式的變革來看敏捷的意義

事實上，敏捷的引入不只會帶來工作方法、開發(fā)工具或切入模式的變革，更是會觸發(fā)整個運營模式變革中的重要一環(huán)——即工作模式的變革。Gartner認為運營模式是一個“由九個相關要素組成的有機體”。舉例而言，九個要素休戚相關的原因在于，當企業(yè)的工作方式改變之后，人才團隊會隨之調整，譬如加入能夠操盤敏捷的員工；新的人才團隊會進一步迫使組織架構發(fā)生變化。與此同時，企業(yè)的外包和財務預算模式會在運用敏捷的過程中進行動態(tài)調整，以此確保敏捷的交付與開發(fā)能夠順利進行?？梢哉f，由于九個要素牽一發(fā)而動全身，因此企業(yè)不得不進行全面變革，否則就無法全面推進數字化轉型。因此，企業(yè)需要思忖在數字化轉型中引用敏捷之后所帶來的具體影響。

此外，在引用敏捷之后，企業(yè)需要不斷探索以滌故更新。然而，部門孤島會成為探索過程中的最大阻力。因此，企業(yè)需在“團隊”變革中消除部門孤島、打造多元化的敏捷開發(fā)團隊。未來，多元化的敏捷開發(fā)團隊既包括營銷、用戶體驗與產品等業(yè)務相關人員，也包括工程、開發(fā)運維與自動測試這些傳統(tǒng)IT員工。

另外，需注意的是，企業(yè)在調整團隊的同時，還要考慮整個組織架構的權利變革，即打造一個多“觸點”的驅動型敏捷架構。多“觸點”的驅動型組織架構最重要的優(yōu)勢是能夠讓企業(yè)IT團隊有更多的接觸方式，進而與業(yè)務部門形成協(xié)作與聯動，更清楚和準確地理解業(yè)務需求，最終支持數字化業(yè)務和數字化商業(yè)模式創(chuàng)新的演進與開展。

總結而言，企業(yè)在改變自身工作模式的同時，其他相關方面也需進行調整。例如，企業(yè)在未來引入敏捷模式后，其外包策略會發(fā)生巨大變化；加之出于自身探索和外部不確定性等原因，外包、自建、投資、組合將成為企業(yè)未來發(fā)展的熱點議題。

此外，企業(yè)的IT與業(yè)務部門最好實現同層辦公，以此進行更頻繁的業(yè)務交流、達到需求對齊和內部創(chuàng)新。數字化業(yè)務創(chuàng)新或數字化商業(yè)模式變革將是IT與技術同力協(xié)契下的產物，因此部門間的共同決策應是企業(yè)不可忽視的關鍵舉措。

02 德勤：數字化轉型的5個重要因素

重要因素1：強有力的領導

數字化議程由高層領導數字化領導人與其他領導人的區(qū)別在于其明確的數字化戰(zhàn)略，和傾向于推動轉型的領導。成功的民營企業(yè)認識到，他們需要一套連貫的方法來領導轉型，以明確的數字化戰(zhàn)略為依據，并得到管理人員和董事會的支持。

戰(zhàn)略中植入數字化：

數字化舉措應構成組織戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。

設定轉型的目的和基調：

受訪者強調，企業(yè)必須致力于轉型的長期愿景。企業(yè)很容易偏離這一目標，特別是在轉型過程中遇到問題和干擾的時候。首席執(zhí)行官和其他高層管理人員的工作是保持冷靜，讓所有人專注于轉型最終帶來的好處。

優(yōu)先考慮變革、文化和溝通：

轉型通常會遇到阻力。企業(yè)領導人應清楚和理解員工對被取代的恐懼。當員工意識到數字化轉型可能威脅到他們的工作時，他們可能會自覺或不自覺地抵制這些變革。領導人必須清楚這些恐懼，并強調數字化轉型過程對員工來說實際上是一個機會，可以提升他們的專業(yè)知識，以適應未來的市場。

對技能提升的投資：為了成為數字化組織，最成功的民營企業(yè)在縮小技能差距方面進行了大量投資。除了新技術，領導人必須做好準備并優(yōu)先考慮對員工的技能提升進行投資-必要時，引進外部專家。員工獲得數字化技能和體驗數字化工具所創(chuàng)造的價值越快，轉型項目就越快獲得投資回報。

重要因素2：整體業(yè)務轉型

我們是一個整體

所有受訪者強調，數字化轉型實際上是整體業(yè)務的轉型。這是定義一個超越漸進式變革大膽雄心的機會-重新思考業(yè)務和運營模式，以實現突破性的價值。數字化可以改變一個民營企業(yè)在未來的發(fā)展方向，改變其運營方式以及可能實現哪些績效改進。

換句話說，一家成功實現數字化轉型的民營企業(yè)將從上到下改變其整個組織及其所有的系統(tǒng)和流程。這就是說，轉型不能由單一的業(yè)務線所擁有，所有員工都需要參與（并了解）項目的目的、流程及結果。

制定集團數字化轉型戰(zhàn)略

了解什么是數字化對整個集團來說都至關重要。受訪者表示，一個全集團的轉型戰(zhàn)略可確保企業(yè)不同部門的議程保持一致，并對轉型和變革達成共識和認同。

集團戰(zhàn)略還可幫助企業(yè)優(yōu)先考慮數字化舉措-這可能是一個挑戰(zhàn)，特別是對于跨越不同區(qū)域和產品線的多元化組織。了解在不同的產品線和運營結構中優(yōu)先考慮所需的努力和變革是一項復雜的工作。有一個統(tǒng)一的“路線圖”將使轉型方法更具有凝聚力。

重要因素3：變革管理能力

引進人才

各受訪者指出，專門的轉型管理能力是數字化轉型成功的關鍵，特別是在民營企業(yè)，員工的忠誠是一個重要因素。任何形式的轉型都會對企業(yè)和員工的日常活動產生重大影響-在此過程中可能會做出犧牲、遇到困難和干擾。因此，轉型需要謹慎管理。

特別是在民營組織中，企業(yè)需要了解自身的獨特文化，以確定如何通過利益相關者的影響、強有力的溝通和流程管理紀律對轉型進行最好地定位和指導。

我們采訪的領導人對變革管理有著不同的方法，包括：

? 授權內部人力資源領導轉型

? 業(yè)務單元或職能部門承擔變革管理責任

? 成立專門的轉型管理團隊負責轉型工作

重要因素4：創(chuàng)新文化

敢于嘗試

成功的數字化轉型見證了民營企業(yè)經歷的文化變革，其鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)現狀，嘗試并適應失敗。這有時還意味著放棄公司賴以生存的長期業(yè)務流程，而采用仍在定義中的相對較新的做法。

受訪者都很清楚，數字化轉型更多的是關于態(tài)度和用戶體驗，而不是所涉及的工具。他們建議特別關注組織的文化，多談論人，少談論數字或技術。

他們認為，擁抱創(chuàng)新和接受“嘗試、失敗然后繼續(xù)前行”是件“說起來容易做起來難”的事情。他們建議把促進創(chuàng)新、營造協(xié)同工作環(huán)境和保持對風險承擔的積極態(tài)度放在首位。

正如一位受訪者所說：“你們需要適應混亂的局面。你們不會一直處于穩(wěn)定的狀態(tài)，所以必須適應不確定性，因為事情在不斷變化和發(fā)展?！?/span>

為了允許企業(yè)文化存在混亂的局面，管理層和董事會必須設定高層基調，傳達創(chuàng)新的重要性和價值，使其與組織的業(yè)務目標保持一致，并對創(chuàng)新表現進行追蹤、衡量和獎勵。

重要因素5：內部能力

曾經參與過數字化轉型的人

在德勤民營企業(yè)與私人客戶服務的全球調查中，絕大多數（87%）受訪者對其組織進行數字化轉型的能力感到擔憂，其中一半的受訪者認為該問題對其公司未來一年的發(fā)展構成中等或更大的風險。

在這一點上，民營企業(yè)領導人認識到，要推動數字化轉型，必須擁有適當的技能和能力。所有受訪者都強調，要對數字化轉型的實施進行領導和指導，必須擁有適當的內部能力。

他們強調，在數字化轉型擔任主導角色的人，需要擁有技術能力和對內部業(yè)務情況有著深刻的了解?！胺浅Ｖ匾氖?，選擇技術的人不僅要有技術能力，還要深入了解業(yè)務需求和問題?！?/span>

寫在最后的話

Gartner結合敏捷闡述了數字化轉型的3個關鍵點，而德勤從更宏觀的角度描述了數字化轉型成功的5個關鍵要素。兩種觀點各有側重，但也異曲同工。

其實，最關鍵的一點，企業(yè)在考慮引入敏捷來全面推進數字化轉型時，應對自身進行全面考量，包括企業(yè)現在缺乏何種類型的數字化轉型人才、企業(yè)當下是否為融合型團隊的協(xié)同提供了足夠的支持、IT在業(yè)務決策層面是否有參與權及話語權等核心問題。