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面對(duì)萬(wàn)億元級(jí)別的市場(chǎng)，風(fēng)投們從LP那里募來燃燒的資金相比之下其實(shí)少得可憐。最終大家認(rèn)可的還是悶聲做事的人，風(fēng)口退去以后，通過一點(diǎn)點(diǎn)試錯(cuò)建立起的服務(wù)體驗(yàn)壁壘確實(shí)比用優(yōu)惠券燃燒起來的火墻要更加牢固。不管是從業(yè)者還是投資人，也許更應(yīng)該對(duì)這些古老而巨大生意多一絲敬畏。

物流做為自古有之的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一直占中國(guó) GDP 的大頭。雖然細(xì)分程度高，上下游商戶非常分散，但巨大的市場(chǎng)容量依舊孕育了眾多優(yōu)秀的企業(yè)。

如果說電商催化了快遞物流的發(fā)展，那 2014 年“互聯(lián)網(wǎng)+”概念剛剛興起時(shí)，物流行業(yè)便是投資人們首先搜尋潛在獨(dú)角獸的領(lǐng)域，而其結(jié)果是：

城際整車物流領(lǐng)域的獨(dú)角獸企業(yè)貨車幫和運(yùn)滿滿去年合并后，在今年4月又獲得了19億美元的融資，國(guó)新基金、軟銀入場(chǎng)；

同城快遞領(lǐng)域，達(dá)達(dá)、點(diǎn)我達(dá)和蜂鳥也成為了阿里和騰訊兩大巨頭電商到家物流的重要戰(zhàn)略布局；

而同城貨運(yùn)方面，獨(dú)角獸企業(yè)貨拉拉也基本完成了前期城市拓張的階段，在2018年，將開始將業(yè)務(wù)重心放在運(yùn)營(yíng)上面。

36氪近期專訪了貨拉拉中國(guó)區(qū)CMO張燕梅（May），主要從貨拉拉的下一步策略、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、同城貨運(yùn)的市場(chǎng)情況、未來形勢(shì)進(jìn)行了探討。

曾經(jīng)踩過燒錢的坑，但燒錢燒不出核心競(jìng)爭(zhēng)力

同城貨運(yùn)風(fēng)口期時(shí)，資本大量入局，曾經(jīng)在同領(lǐng)域一同競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)有百家之多，燒錢補(bǔ)貼爭(zhēng)市場(chǎng)成了各個(gè)同城貨運(yùn)企業(yè)的共同策略。然而 2B 類企業(yè)和 2C 類企業(yè)的不同，注定了燒錢模式在這個(gè)領(lǐng)域是行不通的。當(dāng)補(bǔ)貼一旦停止，司機(jī)和貨主撤離的速度是非常快的。

之后的事實(shí)也證明，同城貨運(yùn)領(lǐng)域沒有快速燒出壟斷局面，一方面需要改變用戶習(xí)慣，另一方面需要對(duì)服務(wù)供給端進(jìn)行強(qiáng)管控的行業(yè)特性，決定其發(fā)展不可能像打車、共享單車一樣快速。

May告訴36氪，貨拉拉曾一度參與過燒錢大戰(zhàn)，但之后很快改變策略選擇了蟄伏，在資本熱退潮后，反而通過強(qiáng)運(yùn)營(yíng)手段后發(fā)制人。

她認(rèn)為，面對(duì)萬(wàn)億元級(jí)別的市場(chǎng)，風(fēng)投們從 LP 那里募來燃燒的資金相比之下其實(shí)少得可憐。風(fēng)口退去以后，通過一點(diǎn)點(diǎn)試錯(cuò)建立起的服務(wù)體驗(yàn)壁壘確實(shí)比用優(yōu)惠券燃燒起來的火墻要更加牢固。不管是從業(yè)者還是投資人，也許更應(yīng)該對(duì)這些古老而巨大生意多一絲敬畏。

拓展了114個(gè)城市后，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是下一步的重心

同城貨運(yùn)被認(rèn)為介于客運(yùn)打車和干線運(yùn)輸之間，雖然涉及車型選擇、回單、代收貨款、搬運(yùn)等服務(wù)，但相對(duì)干線更加標(biāo)準(zhǔn)化。因此，同城貨運(yùn)類互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)幾乎都是從車貨匹配入手，在模式上很難打出太大的差異化，因此，貨拉拉認(rèn)為運(yùn)營(yíng)才是存活的關(guān)鍵。

May告訴36氪，貨拉拉過去3年的核心任務(wù)是跑馬圈地，快速滲透市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率達(dá)到一定程度，平臺(tái)上的司機(jī)和貨主都有一定量后，才能談精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

目前貨拉拉平臺(tái)注冊(cè)司機(jī)數(shù)已經(jīng)超過了300萬(wàn)，注冊(cè)用戶數(shù)超過2000萬(wàn)，訂單增長(zhǎng)率每月20%。到達(dá)這個(gè)數(shù)量之后，數(shù)據(jù)的增加則需要通過滲透更細(xì)的場(chǎng)景和更精細(xì)的運(yùn)營(yíng)獲得。

具體操作中，需要重視的第一個(gè)指標(biāo)便是轉(zhuǎn)化率。貨拉拉認(rèn)為，貨運(yùn)司機(jī)核心關(guān)注的點(diǎn)在于“有錢賺、有自由、有面子”。和大多同城貨運(yùn)企業(yè)不同的是，貨拉拉采用的是會(huì)員費(fèi)模式而非傭金模式，平臺(tái)是一次性收益，每次訂單平臺(tái)不做其他收成，因此司機(jī)可以直觀明顯地感受到“多勞多得”，而非關(guān)注每筆訂單被分走了多少。

司機(jī)在平臺(tái)上完全自由的工作時(shí)間和貨拉拉通過宣傳片、PR以及地推人員的教育給予司機(jī)的強(qiáng)社會(huì)認(rèn)同感使得司機(jī)在了解了貨拉拉后的轉(zhuǎn)化率一直較高。之后平臺(tái)再繼續(xù)通過保險(xiǎn)、加油以及社保服務(wù)黏住司機(jī)，解決同城貨運(yùn)業(yè)務(wù)閉環(huán)中的第一步——運(yùn)力問題。平臺(tái)一直將匹配成功率作為重要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，試圖做到30秒響應(yīng)、5分鐘內(nèi)車輛候命、客服熱線隨時(shí)待命，目前貨拉拉的配成率達(dá)到99%。

對(duì)于貨主端用戶來說，快速匹配是良好使用體驗(yàn)的開始，之后司機(jī)的服務(wù)體驗(yàn)和留存以及復(fù)購(gòu)率直接相關(guān)。May表示，貨拉拉將司機(jī)服務(wù)好之后，大部分司機(jī)自然會(huì)服務(wù)好用戶。 

貨拉拉對(duì)平臺(tái)上的司機(jī)有全鏈條服務(wù)的教學(xué)環(huán)節(jié)，或通過視頻、宣傳片，或組織司機(jī)進(jìn)行線下教育。在訂單開始之后，會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)化的話術(shù)和流程，比如問客戶有多少東西、要不要搬運(yùn)、要多少人等。同時(shí)司機(jī)的服務(wù)情況和用戶的評(píng)價(jià)體系也緊密相連。

May告訴36氪，貨拉拉在今年也會(huì)針對(duì)投訴率較高、平臺(tái)難以監(jiān)控的搬運(yùn)服務(wù)制定一套標(biāo)準(zhǔn)化方案，按照距離、貨物大小、重量、電梯、樓層等進(jìn)行服務(wù)規(guī)范。

同城貨運(yùn)會(huì)不會(huì)是巨頭們的下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)？

正如文章開頭提到的，城際貨運(yùn)領(lǐng)域兩家獨(dú)角獸企業(yè)貨車幫和運(yùn)滿滿曾分別獲得過騰訊和阿里不同程度的投資，而在同城快遞領(lǐng)域，達(dá)達(dá)已經(jīng)是京東到家的主要運(yùn)力，阿里收購(gòu)餓了么后，蜂鳥自然成為阿里系在同城配送領(lǐng)域的主力。

去年58速運(yùn)收購(gòu)香港同城貨運(yùn)企業(yè)GoGoVan后，在同城貨運(yùn)領(lǐng)域基本形成了貨拉拉和58兩家頭部企業(yè)的局面。然而目前兩家都還未出現(xiàn)“站隊(duì)”情況。以貨拉拉開始暫緩擴(kuò)張為節(jié)點(diǎn)，巨頭們接下來對(duì)這塊領(lǐng)域會(huì)抱怎樣的態(tài)度？

為此36氪采訪了貨拉拉最早的投資人之一，概念資本（Mindworks Ventures，來自香港）合伙人Joe Chan。

Joe認(rèn)為，騰訊和阿里的核心優(yōu)勢(shì)來自于其C端的流量，其在物流方面的布局大多是為了配合電商平臺(tái)的業(yè)務(wù)。和城配不同的是，貨物運(yùn)輸大多存在于小B端和車隊(duì)之間，這決定了貨拉拉這類同城貨運(yùn)企業(yè)的流量大部分來自于B端，需要的資源也大多是和B端相關(guān)，因此阿里和騰訊在這塊并不占優(yōu)勢(shì)。對(duì)于同城貨運(yùn)企業(yè)來說，“站隊(duì)”并非應(yīng)該操心的問題，運(yùn)營(yíng)能力的提升依舊是核心。

May告訴36氪：“在同城貨運(yùn)領(lǐng)域暫時(shí)沒有出現(xiàn)巨頭站隊(duì)的現(xiàn)象，貨拉拉也不會(huì)刻意去傾向某個(gè)陣營(yíng)。我認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)的潛力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有釋放，是值得深入，值得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，至于未來巨頭會(huì)不會(huì)布局，其實(shí)這更多取決于巨頭的想法，而不是我們揣測(cè)?，F(xiàn)在去想巨頭或者資本的布局，想自己如何站隊(duì)，沒有必要。”