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一、企業(yè)簡況

上海金山石化物流有限公司是以提供第三方物流服務(wù)為主的4A級綜合性化工物流企業(yè)。公司成立于2004年，2007年公司又與上海石油化工股份有限公司的下屬兩家物流企業(yè)（1972年成立）整體改制重組，所以盡管公司成立10多年，但已經(jīng)積淀了40多年的物流管理經(jīng)驗。公司現(xiàn)有員工700人，注冊資本為人民幣7822萬元，運行資產(chǎn)為3.7億元，年物流量600多萬噸。

公司在長期為客戶提供物流服務(wù)過程中，涉及了各種類型貨物的物流管理服務(wù)，其中不等重貨物的物流管理是復雜度最高的，為此公司成立了專題課題組，專項對不等重貨物的物流管理進行研究，針對產(chǎn)品不等重類型進行分類管理，取得了可喜的成效。

二、不等重貨物的類型以及采用的主要物流服務(wù)

本文所指的不等重貨物是指同一種貨物中每一件重量不相同，而且又是按重量進行貨權(quán)交割的這一類貨物，物流企業(yè)在對這類貨物管理中一般根據(jù)貨物特性各異以及貨主對此貨物的物流要求的不同，運用了各種物流管理的方法，根據(jù)我們接觸的不等重貨物，主要包括以下四種類型：

1、貨權(quán)交割重量=生產(chǎn)出廠重量=物流出廠重量。

這類貨物特性是貨物存放一段時間重量與生產(chǎn)出廠時差異不大，重量誤差沒有超過一定范圍，物流出廠時貨權(quán)交割重量與實際稱重數(shù)量基本一致，如不規(guī)則的鋼材，此類產(chǎn)品物流服務(wù)上一般采用直接稱量法。

2、貨權(quán)交割重量=生產(chǎn)出廠重量≠物流出廠重量，一般按單件為最小單位銷售。

這類貨物按生產(chǎn)出廠時的稱重重量進行交割，而且存放一段時間后由于外包裝或產(chǎn)品本身的吸潮特性或者揮發(fā)特性，重量可能超過誤差范圍，如上海石化生產(chǎn)的碳化纖維產(chǎn)品、滌綸長絲等產(chǎn)品，而這類產(chǎn)品價值一般也比較高，所以不能以實際稱重重量進行交割，而是以產(chǎn)品生產(chǎn)出廠重量交割，為了便于物流過程掌握重量，往往在生產(chǎn)包裝過程已經(jīng)明確標注了貨物的重量，物流管理中一般采用抄碼累加重量的方式，結(jié)果必定導致錯誤率頻發(fā)，抄碼的效率肯定比較低。

3、貨權(quán)交割重量=生產(chǎn)出廠重量≠物流出廠重量，一般按整批為最小單位銷售。

作為第2中類型的延伸，貨物按生產(chǎn)出廠時的重量進行交割，但常規(guī)上主要是等重包裝，在試生產(chǎn)期間會產(chǎn)生部分不等重的貨物，如江蘇儀征生產(chǎn)的滌綸產(chǎn)品，不等重產(chǎn)品量不到產(chǎn)品總量的1/4，銷售時往往將不等重的貨物整批給同一個客戶，而不需要管理到單件，這類貨物在物流管理上采取整批進，整批出，物流方法比較簡單方便。

4、貨權(quán)交割重量=調(diào)整后的生產(chǎn)出廠重量≠生產(chǎn)出廠重量≠物流出廠重量

貨物在生產(chǎn)過程中，貨物具有吸潮或揮發(fā)特性，貨權(quán)交割重量是按生產(chǎn)出廠時的稱重重量加扣標準含水量后的重量，與產(chǎn)品包裝上標注的重量是不一致的，比如上海石化的腈綸短纖、腈綸長絲，此類貨物如含水量超標，需要按扣除超標水分的重量進行交割，所以此類貨物出庫要累加調(diào)整后的重量，在出庫時主要采用兩種方法，一是先用電子表格確定銷售的具體包號，累計重量，出庫時翻包找出該包號進行出庫，二是先抄碼獲得每一包的包號，再找出該包號的重量累加。

本文所闡述的是第4類產(chǎn)品物流管理服務(wù)并融合第2類不等重產(chǎn)品的物流服務(wù)的主要做法。

三、信息化項目實施前的現(xiàn)狀與主要存在的問題

1、項目實施前現(xiàn)狀

（1）、由我公司服務(wù)的上海石化腈綸化纖產(chǎn)品主要分短纖和長絲兩種大類，其中短纖每一包重量從200千克-350千克不等，長絲在550千克-650千克不等，平均每天處理的總包數(shù)超過1000包，高峰時達到3000包，一個生產(chǎn)線一般每月生產(chǎn)兩種同一品種的產(chǎn)品，每天生產(chǎn)的產(chǎn)品又按生產(chǎn)班別不同有兩個小批次，每個小批次20-200包不等。為了精確管理到每一包管理，我們采取了小批次管理，將每個小批次貨物分開存放，出庫時先在上海石化開具的小批次的銷售計劃量內(nèi)用電子表格進行配包，然后到現(xiàn)場安排工人翻出該小批次的貨物進行出庫。

（2）、腈綸碳化纖維產(chǎn)品由于重量輕，生產(chǎn)產(chǎn)品不均衡，入庫周期也不同，一次入庫幾百包，包含了多個小批次，放在同一庫位，出庫時也先指定包號，然后到現(xiàn)場安排工人翻出該小批次的貨物進行出庫。

2、存在的主要問題

（1）、高成本下作業(yè)效率卻低下

由于腈綸產(chǎn)品、碳化纖維產(chǎn)品在出庫時需要精確的提貨數(shù)量，所以公司一方面派專人進行配包，另一方面在客戶提貨時，又耗費大量人力和機械進行翻包作業(yè)，不僅投入大量人力、物力，而且翻包嚴重影響了作業(yè)速度，特別是碳化纖維產(chǎn)品由于入庫時多個小批次混放在一起，出庫時找出指定包往往需要1-2天時間，作業(yè)效率低下。

（2）、錯誤率居高不下

錯誤率主要體現(xiàn)在兩個方面，一是重量的錯誤，由于上海石化ERP入庫的數(shù)量以及我公司腈綸配包數(shù)量都是人工計算和輸入的，也沒有一個核對機制，由于操作人員責任心原因造成錄入錯誤在所難免，結(jié)果導致上海石化ERP系統(tǒng)中剩余不到一包的零頭比較多。

二是挑包的錯誤，在出庫期間除了挑包沒有其他技術(shù)手段，而該產(chǎn)品外包裝上又基本一致，包號挑錯甚至批次挑錯、選錯產(chǎn)品的情況時有發(fā)生

（3）、污損和破包難免，不安全因素增加

由于客戶提貨時，需耗費大量人力和機械進行翻包作業(yè)，可以想象，這樣的方式不僅現(xiàn)場秩序容易亂，不安全因素增加，而且不斷的翻樁、堆樁，產(chǎn)品受污損和破包是難免的。

（4）、倉庫利用率低下

由于腈綸產(chǎn)品以小批次進行銷售，銷售人員開單時如果同批次的上一單尚未提貨時，是難以確定剩余重量的，所以銷售人員必須預(yù)留1-3包的重量進行開單，從而造成大多數(shù)的小批次都有1-3包的剩余數(shù)量，這些剩余數(shù)量也需要分開掛牌存放，等待業(yè)務(wù)員的集中開單，據(jù)統(tǒng)計，當時不到3個月，剩余包就積累了400多包，這些剩余包庫存占用了大量的庫容。

同時由于產(chǎn)品的小批次管理方式，小批次與小批次之間往往留出分割區(qū)域，也降低了倉庫利用率。

四、項目實施過程中遇到的主要困難與解決措施以及項目的組織、推進和深入

1.項目實施中遇到的主要困難與解決措施

（1）項目需要上游企業(yè)的銷售模式變化和系統(tǒng)應(yīng)用的支持

經(jīng)過對腈綸產(chǎn)品和碳化纖維產(chǎn)品從生產(chǎn)包裝到最終客戶管理要求的詳細調(diào)研，我們計劃采用大批次管理替代小批次管理，并應(yīng)用條碼技術(shù)輔助管理，但實施的前提是必須有一個完整的碼單系統(tǒng)，并適時粘貼好正確可用的條碼，如果在入庫時再粘貼條碼的話，不僅工作量很大，而且粘貼錯誤不可避免，所以生產(chǎn)過程稱重時粘貼是最佳選擇，這必須有上游企業(yè)支持才能實現(xiàn)。

針對此問題，我們多次與生產(chǎn)單位、銷售單位溝通，闡述了項目實施的意義以及預(yù)期的效果，得到了上游企業(yè)的認同，他們派專人參與項目的策劃和實施，為項目的實施成功起到了關(guān)鍵的作用。

（2）系統(tǒng)需求不明確和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重建的困難

業(yè)務(wù)部門不能詳細反映業(yè)務(wù)流程存在的問題，希望系統(tǒng)供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)流程梳理，設(shè)計優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)供應(yīng)商盡管開展過條碼技術(shù)的研究，但正式應(yīng)用尚屬于首次，而且常規(guī)條碼應(yīng)用上往往同一批貨物的條碼是一致的，即使有些不一致，條碼中也往往包含直接交割信息（如重量或金額信息），系統(tǒng)設(shè)計中直接采用該信息即可，但我們遇到的產(chǎn)品每一包條碼不一樣，而且既包含直接按嘜頭標注的重量結(jié)算的碳化纖維產(chǎn)品，又包含根據(jù)換算后重量結(jié)算的腈綸化纖產(chǎn)品。

針對此問題，我們成立項目小組，實行多方項目負責人管理機制，由專人負責對系統(tǒng)供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)支持，配合系統(tǒng)供應(yīng)商熟悉業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)需求，從而為項目的成功打下基礎(chǔ)。

（3）銷售模式和物流管理需求多樣性給系統(tǒng)設(shè)計帶來困難。

上海石化產(chǎn)品銷售模式上既有常規(guī)出庫時實現(xiàn)銷售過賬，又有月末為完成產(chǎn)銷率而進行的先銷售過賬再提貨方式（下文稱已售未提），而且月末又是出庫最繁忙的時候，不可能抽出一批人將已售未提的貨物先揀出分開存放，只能依賴系統(tǒng)的支撐。

同時由于倉庫資源有限，在銷售形勢不好的情況下，會有漲庫情況出現(xiàn)，所以改成大批次出庫后，實行小批次混放，即同一個大批次不同小批次的貨物存放在同一庫位上，混放后銷售部門仍要求月底能已售未提，出庫時仍需要精確到每一包，從而衍生出四種的不同銷售方式，即：

條碼掃描出庫——直接出庫時掃描條碼，獲取實際重量后出庫過賬完成銷售。

已售未提翻包出庫——先配包獲取指定重量完成銷售，后采用翻包找出指定包完成出庫。

已售未提整批銷售——對同一庫位上貨物先整批銷售給一個客戶或者綁定該貨物給一個客戶，由于數(shù)量大，客戶往往分單提貨，但需要我們物流商提供本次提貨的具體細碼單。

已售未提拆零銷售——先按一定計劃量完成提前銷售，提貨時確定正式提貨重量并提供具體細碼單。

系統(tǒng)設(shè)計中要都滿足這些銷售模式和物流管理需求多樣需求，又要確保操作人員出庫簡便，難度很大。

2、項目實施步驟

（1）2012年8月提出腈綸產(chǎn)品大批次替代小批次發(fā)貨以及應(yīng)用RFID技術(shù)或條碼技術(shù)的項目方案，提供生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)、公司內(nèi)部運作管理部門討論研究，得到了各方的認同和支持。

（2）2013年1月完成條碼包含信息和形式的設(shè)計、嘜頭顏色的設(shè)計，粘貼部位的選擇（因腈綸產(chǎn)品吸潮膨脹特性，位置選擇不當會引起條碼漲裂情況）、確定條碼信息直接在嘜頭上表現(xiàn)出來，由生產(chǎn)企業(yè)在稱重完成時同步完成粘貼。

（3）2013年2月建成碼單系統(tǒng)和配單系統(tǒng)，將原先生產(chǎn)企業(yè)的電子表格的碼單導入系統(tǒng)并以此進行先配單銷售再翻包處理，并實現(xiàn)配單直接與出庫單鏈接，杜絕了操作人員計算錯誤。

（3）2013年3月生產(chǎn)企業(yè)完成腈綸碼單系統(tǒng)的升級改造，一是實現(xiàn)稱重重量可按含水量折扣形成正式碼單，二是實現(xiàn)與ERP入庫系統(tǒng)實現(xiàn)對接，減少人工輸入的錯誤，三是實現(xiàn)我公司信息系統(tǒng)與碼單系統(tǒng)的對接。

（4）2013年4月實現(xiàn)按大批次銷售替代小批次銷售，實現(xiàn)了大訂單銷售，減輕了銷售人員的工作量，小批次的剩余包減少了95%，倉庫利用率提高5%。

（5）2013年7月實現(xiàn)條碼出庫替代翻包出庫，并實行同一大批次不同小批次混放，但不能提前過賬，翻包出庫的數(shù)量減少了85%，提高作業(yè)效率20%，倉庫利用率再次提高3%。

（6）2014年3月實行同一大批次不同小批次混放，而且月末可以整批提前過賬和拆零提前過賬，倉庫利用率再次提高2%。

（7）2014年5月完成碳化纖維產(chǎn)品二維碼設(shè)計以及生產(chǎn)企業(yè)碳化纖維產(chǎn)品碼單打印系統(tǒng)的改造。

（8）2014年6月完成劃小碳化纖維倉庫庫位的規(guī)劃，并實現(xiàn)碳化纖維產(chǎn)品的條碼出入庫管理，至此整個項目順利完成。

3、系統(tǒng)簡介

系統(tǒng)主要功能如下：

（1）碼單管理：精確記錄腈綸產(chǎn)品和碳化纖維產(chǎn)品每一包的重量，支持EXCEL表導入、碼單數(shù)據(jù)接口以及條碼掃描形成碼單三種模式。

（2）配單管理：精確記錄出庫時每一包的信息，支持先配單提前銷售后出庫以及條碼掃描形成配單兩種模式。

（3）數(shù)據(jù)接口：實現(xiàn)碼單與入庫單數(shù)據(jù)無縫鏈接，按條碼掃描結(jié)果直接形成入庫單，并對入庫單入庫計劃數(shù)量與碼單數(shù)量進行一致性校驗。

實現(xiàn)配單與出庫單數(shù)據(jù)無縫對接，按條碼掃描結(jié)果直接形成揀貨。

（4）混放整批提前過賬分單提貨。

（5）混放拆零提前過賬一單提貨。

五、項目實施后主要效益分析與評估

項目的實施實現(xiàn)了生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)、中間客戶、終端客戶以及我公司的共贏，具體表現(xiàn)在：

1、生產(chǎn)企業(yè)獲得了最低的破損率，規(guī)避了貨差的風險

項目實施后，一方面生產(chǎn)企業(yè)錄入到ERP的產(chǎn)品數(shù)量、品種、等級等信息在入物流過程中得到了一次校驗，而且是在我公司正式入庫前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)錯誤，從而確保了生產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)錄入的正確性。

項目實施后，翻包出庫的數(shù)量減少了85%，以往翻包造成的破損得到大幅度降低，提高了客戶滿意度。

同時項目實施后，出庫時通過條碼對提單所示貨物品種與實際貨物進行校驗，基本杜絕了貨差事件，從而使生產(chǎn)企業(yè)對物流過程更放心。

2、銷售企業(yè)提高了工作效率

項目實施前，銷售企業(yè)只能在小批次數(shù)量中開具提貨單，一樣的銷售數(shù)量需要開具更多的提貨單，特別是小批次零星包發(fā)貨時，往往一車要開具十幾甚至二十幾張?zhí)嶝泦?，實施大批次發(fā)貨后，銷售企業(yè)可以開具大數(shù)量提貨單，工作效率得到了提高。

3、客戶享受了滿意的物流服務(wù)

項目實施后，裝車速度從原先30分鐘/30噸提高到了20分鐘，客戶滿意度得到提高，同時以往所提貨物重量毛估估的情況轉(zhuǎn)變?yōu)榫_的碼單重量，為客戶特別是中間商與上下游的正確結(jié)算提供了依據(jù)。

4、我公司取得了預(yù)期效果

（1）實現(xiàn)了少翻包、不翻包，作業(yè)現(xiàn)場更有序，物流作業(yè)效率大幅提高

項目實施之后，原先翻包出庫模式改變?yōu)榘错樞驐l碼掃描出庫方式，減少了翻包時的人機接觸環(huán)節(jié)，作業(yè)現(xiàn)場變得更有序，也節(jié)省了揀包的時間，其中化纖產(chǎn)品裝車速度從原先30分鐘/30噸提高到了20分鐘，碳化纖維產(chǎn)品揀包平均時間1噸/天，減少到目前不到半小時，物流作業(yè)效率得到提高。

（2）貨差事件基本杜絕

項目上線后，發(fā)生了幾次選錯批次和選錯牌號的情況，但在條碼驗證過程中系統(tǒng)拒絕了相關(guān)提貨，經(jīng)復核才發(fā)現(xiàn)錯誤了，使錯誤在正式發(fā)貨前就得到了糾正，避免了貨差事件，相反由于增加了入庫檢驗、條碼檢驗的環(huán)節(jié)，我們也幫助生產(chǎn)企業(yè)找出了幾次錯誤，使問題及時得到了解決，也得到了生產(chǎn)企業(yè)的好評。

（3）倉庫利用率得到提高

項目實施后一方面小批次的剩余包減少了95%，減少了剩余包占據(jù)的庫容，另一方面良好的技術(shù)應(yīng)用，完善的方案設(shè)計，實現(xiàn)了多個小批次的集中存放。倉庫利用率總體提高10%左右。

六、項目實施的主要體會、經(jīng)驗、教訓以及推廣意義

1、項目體會和經(jīng)驗

回顧項目實施推進過程，主要的經(jīng)驗體會有以下幾個方面：

（1）上下游聯(lián)動的是提高物流企業(yè)效率、降低物流成本的有效舉措

本項目如果沒有上游生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)的支持，本項目是不可能實現(xiàn)的，本項目成功實施的秘訣是我公司在服務(wù)過程中能為生產(chǎn)企業(yè)著想（減少錯誤率、減少破包率、提高工作效率），提出合適的，生產(chǎn)企業(yè)又力所能及的方案，在生產(chǎn)企業(yè)得益的同時，再進一步優(yōu)化自身的物流流程，達到共贏。

（2）需求明確，方案完備是項目實施的關(guān)鍵

俗話說，細節(jié)決定從成敗。項目實施也是如此，在項目推進過程中，首先要明確需求，分析可能實現(xiàn)的理想目標，有利于項目更好的設(shè)計及實施。

其次，方案設(shè)計是項目能否成功的重中之重，穩(wěn)定業(yè)務(wù)模式，善于從不同角色分析需求，如果條件允許，可以安排既懂業(yè)務(wù)運作，流程清晰，又懂信息化的人員參與完成初步的功能設(shè)計，更能充分理解需求，減少系統(tǒng)開發(fā)工作量及開發(fā)周期。

（3）項目實施必須貫徹“一把手”工程原則，確保強有力的項目執(zhí)行力

盡管項目設(shè)計時已經(jīng)充分考慮到了各種可能性，也制訂了一些應(yīng)急措施，但是在實施中往往還有許多意想不到的事情發(fā)生，本項目實施過程中，因為流程調(diào)整，勢必會打破原來的格局，收發(fā)保管人員不可避免地增加了部分工作量，加上對新事物的畏懼心理，抵觸情緒很大，同時盡管網(wǎng)絡(luò)環(huán)境事前已經(jīng)充分測試，但還會種種原因造成不通暢，加上對應(yīng)急措施不熟悉，影響了服務(wù)質(zhì)量，這時項目實施人員、管理人員必須齊心協(xié)力，一方面向客戶耐心解釋取得支持，另一方面加強培訓，耐心教導，確保項目執(zhí)行。

2、本項目推廣意義

（1）本項目是一個兩業(yè)聯(lián)動（制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動）的典型案例，也是著眼于降低整個產(chǎn)品供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效率的典型，項目立足于多方協(xié)同化合作，充分實現(xiàn)了與生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)、中間客戶、終端客戶的多方協(xié)調(diào)，實現(xiàn)了多方共贏，為物流企業(yè)提供了一些實現(xiàn)技術(shù)應(yīng)用、信息共享、共贏的思路與方法。

（2）不等重貨物的物流服務(wù)是物流管理中難點，本項目涉及的不等重貨物物流管理又是難點中的難點，項目成功可以為其他企業(yè)起到參考、示范作用。