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有這樣一個(gè)物流企業(yè)，快遞員要求加工資，但工資標(biāo)準(zhǔn)如何量化制定是個(gè)問題。于是，物流負(fù)責(zé)人決定自己親自去送貨，看看一天送多少貨是個(gè)合理的工資區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。第一天，負(fù)責(zé)人只送了14個(gè)包裹，當(dāng)天晚上他總結(jié)一天的經(jīng)驗(yàn)，研究送件區(qū)域哪個(gè)時(shí)間哪個(gè)地方堵車，上班族哪個(gè)時(shí)間到公司，對(duì)訂單流向進(jìn)行仔細(xì)分析，優(yōu)化送貨路徑，結(jié)果第二天送了65個(gè)包裹?；貋砗螅?fù)責(zé)人問快遞人員，誰能在一天之內(nèi)送65個(gè)包裹，結(jié)果只有不到三分之一的人舉手，于是一天內(nèi)送65個(gè)包裹成為了一條工資線。
　　這個(gè)物流企業(yè)就是蘇寧物流集團(tuán)，這位負(fù)責(zé)人則是蘇寧云商集團(tuán)COO、蘇寧物流集團(tuán)總裁侯恩龍。類似這般的一線體驗(yàn)已經(jīng)成為他的工作標(biāo)簽。
　　對(duì)內(nèi)：流動(dòng)大軍的管理藝術(shù)
　　作為互聯(lián)網(wǎng)零售的代表企業(yè)，蘇寧在物流上的25年沉淀，逐漸釋放出厚積薄發(fā)的能量。在侯恩龍看來，不論互聯(lián)網(wǎng)零售怎么發(fā)展，輸贏都在物流的“最后一公里”，而這“最后一公里”的關(guān)鍵就在于快遞流動(dòng)大軍為消費(fèi)者帶來的送貨體驗(yàn)。
　　在這方面，蘇寧給國內(nèi)每個(gè)快遞員和司機(jī)都配備了移動(dòng)定位終端，可以實(shí)時(shí)了解某個(gè)人某個(gè)時(shí)間在什么位置，將到達(dá)哪個(gè)地方。其次通過地址解析技術(shù)，將道路經(jīng)常發(fā)生的問題、精準(zhǔn)的送貨地址以及消費(fèi)者的訂單和地址綁定信息及時(shí)推送給快遞員，這樣就實(shí)現(xiàn)了對(duì)流動(dòng)大軍進(jìn)行地理位置和路徑優(yōu)化上的有效管理，第一時(shí)間將貨物送到消費(fèi)者手中。
　　再者，蘇寧要求所有快遞員必須要送商品入戶，貴重的商品比如3C類家電類產(chǎn)品要當(dāng)著消費(fèi)者面開箱驗(yàn)機(jī)，整個(gè)過程要戴白手套，還要將消費(fèi)者家里的垃圾順便帶走，這些有溫度的行為帶來很多消費(fèi)者二三次的復(fù)購。
　　今年5月，蘇寧物流還推出了頁面評(píng)價(jià)功能，快遞員服務(wù)完成后，消費(fèi)者可以在評(píng)價(jià)商品的同時(shí)，對(duì)快遞員的送貨速度、服務(wù)態(tài)度甚至快遞員帥不帥發(fā)表評(píng)論，快遞員之間可以互相分享曬單，用這種方式培養(yǎng)起員工榮辱感。
　　除了這些制度上的要求，高管的以身作則也在激發(fā)著眾多物流人員的工作積極性和執(zhí)行力。侯恩龍本人時(shí)常到一線視察工作，自己一個(gè)人開個(gè)面包車，到快遞點(diǎn)了解員工狀態(tài)、配送效率等，對(duì)物流的細(xì)分工作做到心中有數(shù)。然后針對(duì)存在的問題，與大區(qū)負(fù)責(zé)人以及總部的相關(guān)負(fù)責(zé)人合力解決，并由此建立了一個(gè)物流的問題共享平臺(tái)，讓大家把大小問題拋上去，由高管們親自推動(dòng)解決。
　　“領(lǐng)導(dǎo)要親力親為，不能腳踩棉花，以身作則，才能調(diào)動(dòng)手下人的積極性，簡單地批復(fù)OA，看報(bào)告，是不能了解真實(shí)情況的。”這位先后掌舵重慶、北京兩大地區(qū)的高管憨厚而真誠。“公司辛辛苦苦引流來的客戶，不能在最后短短一分鐘之內(nèi)給毀了。”零售企業(yè)要追求消費(fèi)者的極致體驗(yàn)，傾聽消費(fèi)者訴求。
　　在侯恩龍的帶領(lǐng)下，蘇寧物流的工作氣氛積極向上，且執(zhí)行力很強(qiáng)。侯恩龍一直秉承團(tuán)隊(duì)協(xié)作第一，執(zhí)行力第二，這種做事不拖泥帶水，強(qiáng)調(diào)態(tài)度和投入度的風(fēng)格一度被員工們認(rèn)為他是軍人出身。
　　對(duì)外：面向物流企業(yè)的開放場(chǎng)景
　　“我國物流行業(yè)目前有70多萬家，產(chǎn)值將近50萬億，但利潤只有60億，占比萬分之一，對(duì)這個(gè)行業(yè)來講不是個(gè)好消息。”“有些物流企業(yè)不接大件，大件做起來虧損；而有些物流企業(yè)卻有空置，我們打算做一個(gè)平臺(tái)，向第三方物流企業(yè)開放，打通物流業(yè)務(wù)，打一個(gè)大包，大家在大包里找各自的強(qiáng)項(xiàng)去做。”侯恩龍?jiān)诮榻B蘇寧物流正在搭建的第四方物流平臺(tái)時(shí)表示。
　　所謂第四方物流平臺(tái)，就是面向廠家、商家、物流企業(yè)、終端網(wǎng)點(diǎn)提供商、司機(jī)和各類會(huì)員的物流云平臺(tái)。該平臺(tái)依托于蘇寧自主研發(fā)的物流信息系統(tǒng)，倉儲(chǔ)、運(yùn)輸和快遞終端網(wǎng)絡(luò)，大數(shù)據(jù)挖掘和分析的智能化系統(tǒng)，打造出信息服務(wù)、資源整合、在線交易、物流作業(yè)管理、物流增值服務(wù)、輔助決策和支持保障等功能，服務(wù)于干支線運(yùn)輸、配送、倉儲(chǔ)、自提等環(huán)節(jié)，能最大限度地實(shí)現(xiàn)車源與貨源、倉儲(chǔ)資源、自提網(wǎng)點(diǎn)資源供需雙方的有效對(duì)接。蘇寧物流云平臺(tái)作為打造面向全國，面向一切參與者的綜合物流信息服務(wù)第四方平臺(tái)，得到了國家的認(rèn)可，成為第一批國家認(rèn)定的重點(diǎn)物流信息服務(wù)平臺(tái)之一。
　　二十幾年來，蘇寧在物流領(lǐng)域投入了大量的資源，如今已建成的物流倉儲(chǔ)及相關(guān)配套總面積達(dá)到452萬平方米，形成了包含12個(gè)自動(dòng)化分揀中心、60個(gè)區(qū)域物流中心、300個(gè)城市分撥中心，以及5000個(gè)社區(qū)配送站的物流網(wǎng)絡(luò)體系。這些物流資源都會(huì)向第三方合作伙伴以及物流企業(yè)開放、共享。
　　在蘇寧原有B2C的基礎(chǔ)上，蘇寧正在積極開展的三方甚至四方業(yè)務(wù)，將實(shí)現(xiàn)基于供應(yīng)鏈多贏的資源共享、網(wǎng)絡(luò)共享、車輛共享、訂單共享。這與有著“大物流計(jì)劃”的阿里不謀而合，蘇寧阿里合作后，阿里的菜鳥物流與蘇寧物流協(xié)同將會(huì)是先行棋，圍繞著新的物流生態(tài)，蘇寧的物流云將服務(wù)于更多的天貓和淘寶商戶，進(jìn)一步打通商戶、物流企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系。
　　目前，我國物流的產(chǎn)業(yè)規(guī)模、服務(wù)能力、技術(shù)裝備、基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)都在日趨完善，但發(fā)展方式卻比較粗放。2014年《國務(wù)院關(guān)于印發(fā)物流業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃（2014—2020年）的通知》中提到，我國的物流面臨著物流成本高、效率低；條塊分割嚴(yán)重，阻礙物流業(yè)發(fā)展的體制機(jī)制障礙仍未打破；基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)滯后，不能滿足現(xiàn)代物流發(fā)展；先進(jìn)技術(shù)難以推廣，物流標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，迂回運(yùn)輸、資源浪費(fèi)等問題。
　　李克強(qiáng)總理在部署2015年工作時(shí)說：發(fā)展物流快遞，把以互聯(lián)網(wǎng)為載體、線上線下互動(dòng)的新興消費(fèi)搞得紅紅火火。那么，在消費(fèi)需求與路網(wǎng)建設(shè)不匹配、車輛與道路資源矛盾突出、城市交通擁堵的情況下，怎樣才能讓物流紅火高效起來？也許蘇寧的行動(dòng)已經(jīng)提供了一種解決方案。