當卡行的網(wǎng)絡規(guī)模逐步完善時，作為平臺的外部價值正在被放大 。
自從2010年成立以來，如何讓別人更為直白的理解卡行天下的模式，對于卡行天下董事長翟國良一直是一個挑戰(zhàn)。官方說法是公路運輸網(wǎng)絡平臺公司，這也是總經(jīng)理錢鈺的概括。但是市場往往更喜歡直觀的叫法，易于傳播。比如安能物流，被業(yè)內稱為“加盟版德邦”。而德邦自己，自去年進入快遞領域后，又被人稱為“零擔界的順豐”。但這種方法對卡行無效,究其原因，卡行的模式在中國貨運行業(yè)算是獨一無二。即使放眼國外，也不容易找到對標者。在美國，同樣提倡輕資產(chǎn)運營的羅賓遜和卡行是有幾分相似，但是羅賓遜其實是3pl公司，靠賺取貨主和承運人的運費差價為盈利模式，亦有本質不同。
2013年，由電商大佬馬云牽頭的菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司成立，于是卡行開始被稱為“小菜鳥”，而從時間先后順序而言，說菜鳥像卡行更為恰當，后者應該被稱為“大一號”的卡行天下。如今，大小“菜鳥”終于走成了一家人。2014年五一小長假剛剛結束就傳出正式消息，菜鳥網(wǎng)絡科技有限公司入股上海卡行天下供應鏈管理有限公司，成為其第二大股東。
不過，即使是菜鳥自己，也曾遭遇過模式之困。成立一年有余，外界除了關注到菜鳥在頻頻拿地外，尚看不到其它動作，于是很多人擔心菜鳥不過是另一個物流地產(chǎn)大鱷，會掀起一場新的物流界的圈地運動，這也讓菜鳥內部人士頗為苦惱。究其原因，是因為菜鳥和卡行都是劍指“物流平臺”。在貨運行業(yè)整合成為大勢所趨的今天，誰都明白，平臺是出路之一。但是回顧過去，卻是嘗試者眾，成功者寥寥。
建貨運平臺之難，在于資金投入，亦難在技術;但更難的，還有一些隱性的因素。即使創(chuàng)始人心中已經(jīng)有了一個相對完整的商業(yè)模式藍圖，還必須面對如下的門檻：比如，搭建平臺者如何定位自己?這亦關系到你如何定位合作伙伴;所謂平臺即意味著必須兼具輻射的廣度和下沉的深度，其模式才可能有生命力，那么如此浩大的工程，第一步該做什么，第二步又該做什么，節(jié)奏如何把控?還有，既然是平臺意味著創(chuàng)辦者只是搭臺者，如何讓上臺唱戲的人明明是“寄人籬下”，卻又有主人翁般的熱情?這些都是搭建物流平臺的痛點，不是一個錢字就可以解決，即使是“揮金如土”的馬云，也曾對這些問題一籌莫展。
如果全部解決上述問題，你覺得需要多長時間?可是對于翟國良和錢鈺而言，他們只用了三年的時間，就基本解決了上述問題中的大部分。在風起云涌的互聯(lián)網(wǎng)時代，許多互聯(lián)網(wǎng)公司正在用勢如破竹的商業(yè)模式演繹著一個三年公司現(xiàn)象的“神話”——從公司成立到確立市場地位不過三年時間，典型如小米、美團。但卡行天下卻是三年公司現(xiàn)象在物流行業(yè)的一個體現(xiàn)，這一切是如何做到的?
新帶頭大哥
倒退三年，很多人對翟國良的印象，還停留在佳宇時代的老翟。在賣掉佳宇物流后，翟國良選擇了休息一年。但這一年他并未遠離物流江湖，而是不停的見人，找人聊天，探討行業(yè)的問題和出路。翟國良始終在思考，能不能做點和以前不一樣的事，對行業(yè)更有影響的事?
很難說，做卡行天下這樣一個平臺的想法，第一次清晰的出現(xiàn)在老翟的頭腦里是什么時間。但是他從一開始，就意識到貨運業(yè)需要“換一個玩法”了。在4000億的貨運市場里，專線老板的群體如此龐大，但卻沒有真正的議價能力。能否將游擊隊團結起來打造成一支能戰(zhàn)能勝的正規(guī)軍?市場上并非沒有嘗試自救者，過去各地都涌現(xiàn)出不少大大小小的區(qū)域運力聯(lián)盟，翟國良也和這個圈子頗為熟悉。
但是這些平臺沒有人能成為真正的整合者，帶著問題與一些聯(lián)盟人士交流后，翟國良發(fā)現(xiàn)，作為平臺的組織者，聯(lián)盟發(fā)起人如何定位自己是個問題。一方面聯(lián)盟發(fā)起者自身的實力不夠強大，他常舉的一個例子是“五歲的孩子抱著三歲的孩子”，所以后來創(chuàng)辦卡行天下后，他說“卡行至少是個十幾歲的孩子”。另一方面，更重要的問題是聯(lián)盟組織者往往既當裁判員又當運動員，他們是帶頭大哥，他們也是一起吃肉喝湯的人，這樣就有問題。
所以做卡行的時候，其實翟國良后來是把自己定位在“教練員”的角色，既不是運動員，也不是裁判員。用錢鈺的話說：“卡行天下是把專線整合到同一個園區(qū)內，給他們提供標準化的培訓，從而提高他們的服務水平和車的使用效率。”這分明就是一個教練員的角色，只是這個教練還自備場地，自帶訓練器械。
曾經(jīng)也是行業(yè)內呼風喚雨的帶頭大哥，為什么如今安于做這樣一個角色，翟國良自己曾經(jīng)說，他的性格正符合教練員的角色，卡行剛成立時他自己也指出：“我的個性不太善于言表，不太張狂，這可能是缺點。但是做卡行天下這件事，太霸道強勢不行，必須張弛有度，所以我的這種性格有一定的優(yōu)勢。”
另一方面，翟國良選擇休息，像閑云野鶴一樣四處找人聊天探究問題的過程，也讓他對行業(yè)大勢和自己的使命有了更深的思考，休息這一年，讓他和平日忙忙碌碌的貨運業(yè)有了“距離感”，恰恰這種和具體業(yè)務的“距離感”，讓他的卡行天下可以安心做一個搭平臺的，耐心地看別人在臺上唱戲，該鼓掌時鼓掌，該指正時指正，而不會總有自己要跳上臺去唱兩句的沖動。
有了搭建平臺的心態(tài)，這只是第一步。在中國商圈，很多人都非常熟悉柳傳志的九字訣：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。搭班子始終被中國商界教父柳傳志放在第一位。
恰巧，另一位中國物流界的美女CEO也在努力尋找著中國貨運行業(yè)整合的新方法。這就是錢鈺。
錢鈺曾在跨國公司工作多年，因此具備更為廣闊的視野。她在一次公開演講中也說到，根據(jù)美國貨運市場的演變，行業(yè)整合乃大勢所趨。在整合路徑方面，由于自己對美國的貨運市場和公司商業(yè)模式比較了解，一直也試圖將美國的模式復制到中國落地，但是后來她也發(fā)現(xiàn)了兩個市場的巨大差異，不可照搬，必須找到更為本地化的整合方法。
錢鈺最終加盟卡行天下出任總經(jīng)理，和翟國良一起探索新的模式的可行性。這一中一洋兩位資深物流人士的聯(lián)手，為卡行天下探索出一條新路提供了領導力的保證。
平臺的節(jié)奏
時至今日，關于卡行天下的基本商業(yè)模式，業(yè)界已有諸多介紹和探討(可參考圖表)。一般認為有四個要素：“信息系統(tǒng)+物流園區(qū)+標準化打造+產(chǎn)品化營銷”。這里要復盤的，是卡行天下為何能在三年時間完成一個全新商業(yè)模式的打造，這里面有哪些關鍵時刻，又有哪些繞不過去的坎兒。為此，卡行天下又交過哪些學費?因為這些摸索的過程，是一筆屬于整個中國物流界的財富。
翟國良曾經(jīng)打過一個比喻，他說打造平臺時的心態(tài)好比釣魚，一定要耐心，不能急，用力過猛拽得太急，就什么都釣不到。但最初碰到的問題卻不是釣不到魚，而是釣不到自己想要的魚。眾所周知，卡行天下模式落地的第一站是進入成都，剛進成都市場時，第一批進駐成都樞紐的加盟企業(yè)，三分之二是快遞企業(yè)，當時有60多家，但時至今日，這一批企業(yè)中還在卡行體系內的所剩不過10余家。翟國良總結說，這可以算卡行模式探索中第一筆重要的“學費”。
由于卡行天下的模式在市場上頗為獨特，因此在發(fā)展早期，錢鈺經(jīng)常要首先說明卡行不是什么。比如，卡行“不是物流園區(qū)”，當然，卡行也“不是加盟型零擔”。但是在成都市場，新鮮出爐的卡行模式，卻一度被“誤會”為加盟型企業(yè)。翟國良指出：這些人當時加盟卡行的目的并不明確，還是通過加盟早早占據(jù)市場的思路，此外，“快遞的人不夠耐心去做這件事情，喜歡短平快，總想立刻就要見到這種貨。”相對貨運行業(yè)，快遞賺錢更容易，另一方面，快遞方面對發(fā)貨的要求和速度也顯著不同。
通過這件事翟國良也意識到，卡行天下真正需要的是三種人，“做專線的企業(yè)，貨代，包括三方的門店經(jīng)營，這三種能成為我們的加盟商。”
雖然招商的過程并不一帆風順，但是卡行天下選擇成都作為第一站，卻是深思熟慮，事后證明也是正確的。翟國良在成都中國直通車物流園區(qū)的開業(yè)典禮上，曾留下“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”這句話。那么成都這一戰(zhàn)，生死攸關。
為何選擇成都，而不是西安或者其他中西部省會城市?翟國良復盤指出，他當時要先在一個省做出樣本來。卡行的模式是，首先建立一個區(qū)域的集貨和配送的中心。而且這個中心要體現(xiàn)出卡行的網(wǎng)絡輻射能力。“像成都周邊最遠的地區(qū)，可能往下要走五六百公里，這樣的話，省會城市才能起到一個樞紐的關鍵點的作用。”做物流平臺，有健全的網(wǎng)絡是基礎，卡行最終的夢想是搭建一張覆蓋全國的大網(wǎng)。但起步階段，卡行需要先搭出一張漂亮的小網(wǎng)呈現(xiàn)給業(yè)界。換句話說，卡行必須先建“局域網(wǎng)”，再聯(lián)接全國。蜀道難，難于上青天，翟國良就是要從難走的蜀道開始，為卡行立下第一個標桿。
所以，到2013年底，當卡行天下已經(jīng)在全國擁有成都、臨沂、廣州、北京、武漢五個樞紐時，開始實行五網(wǎng)合并。五張小網(wǎng)聯(lián)成了一張大網(wǎng)，干線運力和區(qū)域配送優(yōu)勢得以對接，全國布局初具雛形。
在這一過程中，翟國良像一個沉穩(wěn)的老司機，始終不肯一腳把油門踩到底，非常老道的控制著卡行的發(fā)展節(jié)奏。成都是卡行出發(fā)的第一站，卻并非卡行天下成立后做的第一件事，成立伊始，卡行先花了近一年的時間打磨自己的信息系統(tǒng)，翟國良的耐心和謹慎可見一斑。
信息系統(tǒng)為什么被卡行擺在了無比重要的地位?卡行的模式本質上是“物流管理”或者運輸管理(TransportationManagement)。錢鈺曾經(jīng)指出，運輸管理概念是舶來品，按照西方的概念，包括對運輸服務采購，各種形態(tài)的運輸以及貨物管理等諸多內容，但業(yè)內逐漸意識到，上述概念缺少了一個關鍵因素——網(wǎng)絡聯(lián)接。當一個公司在提升運輸管理的時候，如何有效地把各個相關組織以網(wǎng)絡形式并入到一個體系下，并能機動靈活地進行梳理、組織、交易、篩選和淘汰，成為運輸管理中最費時費力的工作。
在中國貨運業(yè)，運力整合者早已有之，有分析人士指出，整合可以分為多種類型，(拋開合資企業(yè)類型)按不同的整合方式可以分為線上整合和線下整合：比如一些物流信息網(wǎng)就屬于線上整合，某些初級的小范圍聯(lián)盟就屬于線下整合(當然現(xiàn)在的聯(lián)盟也嘗試線上整合，打通彼此的信息與資金流)。他認為，物流服務要做好達到理想狀態(tài)，能落地可行，必須是線上線下一體化的整合方式，也就是說做平臺“天網(wǎng)”“地網(wǎng)”虛實都要具備。
但線下和線上如何才能把兩張網(wǎng)變成一張網(wǎng)，關鍵就是信息系統(tǒng)。
即使在后來的招商中，卡行也把信息系統(tǒng)作為一個關鍵指標去衡量，其最低的門檻就是這家專線公司必須有自己的信息系統(tǒng)。不過，即使加盟的專線公司有自己的信息系統(tǒng)，如何去適應對接卡行自己研發(fā)的信息系統(tǒng)也是一個問題?？ㄐ刑煜碌男畔⑾到y(tǒng)是自己研發(fā)，與一般物流公司的系統(tǒng)不同的是，這套系統(tǒng)即是公司管理系統(tǒng)，也是交易系統(tǒng)。而過去一般物流公司的信息系統(tǒng)只是管理系統(tǒng)。與專線公司打交道多年，翟國良深知在信息系統(tǒng)這件事上，上下都有阻力。起初的阻力在于，專線公司擔心自己的信息被外界獲取，這一層顧慮，翟國良可以靠自己和其他人的人格以及耐心的說服工作克服。有時候老板同意了，具體負責操作的人員也會因為個人習慣的不適應，抵觸新系統(tǒng)的對接。
這時候，需要的是對癥下藥。“所以說我們在不斷去說服老板的同時，還要耐心地培訓他下面的員工。”翟國良給研發(fā)團隊的要求是，給老板的操作界面要盡可能整單，不要用鍵盤，用鼠標就可以完成操作。對于技術員工，給他設計系統(tǒng)時，則要用大家都聽得懂的語言，用“白話”，而且概念要統(tǒng)一。比如，一個系統(tǒng)有的地方用“復制”，有的地方叫“拷貝”，這就不行，需要統(tǒng)一起來。
這些十分接地氣的做法，讓卡行天下的IT系統(tǒng)開始逐漸深入加盟者的神經(jīng)末梢內，與之一起輸入的，其實還有卡行的管理思想和理念，這實際也是一次潤物細無聲的洗腦過程，降低了卡行天下的整合難度。
小能否美
在卡行模式確立之初，翟國良便開宗名義地說，卡行天下這個平臺，是為千萬個小微專線企業(yè)服務的平臺。用流行的詞匯說，這應該是一個立志服務貨運“屌絲”們的平臺。
但是縱觀行業(yè)發(fā)展大勢，無論是翟國良所在的貨運行業(yè)，還是馬云所在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，貼近高端客戶爭做高附加值產(chǎn)品正在成為趨勢。早年，馬云也是靠淘寶起家，淘客的店小二，多數(shù)都是個體創(chuàng)業(yè)者，但是時至今日，馬云一手打造的天貓平臺早已棄屌絲而去。在物流行業(yè)，快遞民營一哥順豐一向是走高端路線，而零擔巨頭德邦也是占據(jù)了行業(yè)的中高端市場。因此，無論在哪個市場，屌絲本來就沒有錢，你再想從屌絲身上賺到錢，就很難了。但卡行天下立志做一個小企業(yè)的服務者，為什么這樣?這或許還是要回到卡行的定位。就像錢鈺所反復強調的，卡行不是一家物流企業(yè)，而是一家平臺型公司。這就意味著，如果說翟國良自己是“總教頭”的話，那么卡行天下的平臺系統(tǒng)實際是一個龐大的“孵化器”。孵化器的含義是指一個集中的空間，能夠在企業(yè)創(chuàng)辦初期舉步維艱時，提供資金、管理等多種便利，旨在對高新技術成果、科技型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行孵化，以推動合作和交流，使企業(yè)“做大”。從這一點來說，恰恰只有定位于小微企業(yè)，才有孵化的價值。這與當年馬云在淘寶扶持金牌賣家無異。
平臺思維本來是互聯(lián)網(wǎng)思維的一部分，雖然已經(jīng)與馬云的菜鳥網(wǎng)絡達成了合作協(xié)議，但是翟國良非常坦率的說：“我不知道什么是互聯(lián)網(wǎng)思維。但是，我感覺到我的卡行是在朝著這個方向走，我既然是做平臺的，我就應該有一種做平臺的心理，我必須要有比較開放的心態(tài)，可以容納更多的人來去做?？ㄐ幸恢倍际潜M量創(chuàng)造一種黏力，黏住你。”翟國良已經(jīng)意識到，除了通過有形的手段來圈住加盟者外，更重要的是創(chuàng)造卡行模式的粘合力，“我甚至希望以后能培養(yǎng)出自己的卡粉。”他說。
也正因此，卡行模式始終非常注重專線企業(yè)自身能動性的挖掘和激勵。翟國良舉例說，卡行天下是要推標準化的產(chǎn)品，但是這種標準最終不是由卡行提出，而是由專線老板自己說。“比如你說北京到上海需要48個小時，好，我給你寫入系統(tǒng)，把你對我的承諾固化。”然后，再逐步提高標準，比如由48小時到30小時，同時給出的價格也是不一樣的。“就像飛機有經(jīng)濟艙和頭等艙，我會鼓勵你把越來越多的經(jīng)濟艙變成頭等艙。”
更為重要的是，在目前比較主流的三種運力整合模式(加盟模式、平臺模式、公路港模式)中，卡行模式是唯一可以和專線共享品牌的模式(參見《貨運中國》2012年第三期《專線整合的產(chǎn)品化時代》)。保留專線者自己的品牌“番號”，才能使他們有長大做強的沖動和愿景。《PlatformThinking》(平臺思維)一書的作者SangeetPaulChoudary曾指出，互聯(lián)網(wǎng)和云計算的興起，正大幅降低企業(yè)內部的協(xié)同成本，并能夠在組織外部實現(xiàn)價值創(chuàng)造。此時，有兩種方法可以再造全新的工作方式和環(huán)境：第一是利用第三方平臺。第二則是為生產(chǎn)者創(chuàng)造平臺生態(tài)。最典型的例子就是蘋果的應用商店，早年馬云創(chuàng)造的淘寶模式和現(xiàn)在的天貓模式，也是為第三方創(chuàng)造生態(tài)的最佳例證。翟國良或許沒有讀過這本書，卻是暗合其法。
卡行天下的模式能夠被馬云看中，也是因為其內在機理一致，“在菜鳥剛一出來的時候，還是馬云剛剛提出做智聯(lián)骨干網(wǎng)的時候，我們就說，這個企業(yè)可能會跟卡行產(chǎn)生競爭。”翟國良回憶說，但是最終大小菜鳥沒有“相煎何太急”，而是成為了合作伙伴。“如果說菜鳥是在建機場的話，那么我們的作用就相當于是機場的指揮塔。”
時至今日，翟國良認為卡行天下的模式正在越走越順，模式雖然不能說完全成熟，但是已經(jīng)可以廣泛復制，按照計劃，2015年，卡行天下將可以覆蓋全國22個省份。全國網(wǎng)絡布局完成。目前看來，這一目標實現(xiàn)并不困難。
事實上，當卡行的網(wǎng)絡規(guī)模逐步完善時，作為平臺的外部價值正在被放大。真正的平臺型企業(yè)都是開放與封閉的矛盾體。一方面，卡行的平臺具有封閉性，通過園區(qū)(樞紐)、標準化的產(chǎn)品(中國直通車)、信息系統(tǒng)這些平臺工具，使成員所有的交易行為都在自己的掌控中，形成了一個閉環(huán)的系統(tǒng)。但另一方面，卡行天下這個平臺作為一個整體，可以對接很多外部資源甚至附加價值，這時又具有開放性。其外部價值并非1+1=2，而是呈幾何級數(shù)般增長。一個例證是，卡行天下依托已有的體系，在金融服務領域的想象空間正在放大。過去，卡行主要是集中在采購保險等服務。現(xiàn)在，卡行與中國銀行等金融機構聯(lián)合發(fā)布了聯(lián)名銀行卡，僅供卡行成員使用，除進行費用結算外，銀行還可以根據(jù)系統(tǒng)里積累的業(yè)務流量的情況自動授信給成員企業(yè)，解決小微貸款的問題。未來，考慮到馬云在互聯(lián)網(wǎng)金融領域的諸多布局，卡行天下圍繞貨運業(yè)務介入更多金融信貸服務，也算是題中應有之義。
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