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走進(jìn)蘇寧雨花物流基地，仿佛進(jìn)入了科幻電影中的高智能機(jī)械工廠。巨大的堆垛機(jī)如同飛檐走壁的“蜘蛛俠”，在9層樓高的貨柜中輕松地搬運著不同貨品。倉庫的另一邊，一排排智能貨架組成了一個大型“超市”，貨架上，不同的商品都有各自的編號，后臺系統(tǒng)能根據(jù)這些“身份證”迅速鎖定它的位置。一條條傳送帶分布得井然有序，載著貨品穿行在不同工位之間?；氐牧硪活^，商品按照目的地被再次歸類，等候各自的“班車”。
　　這座高度智能化的物流基地耗資數(shù)億元，曾被外界視為蘇寧的“成本中心”，但它正用自己不斷轉(zhuǎn)動的齒輪，展示出蘇寧物流再造的價值。
　　行業(yè)分散制約我國物流發(fā)展
　　2014年，我國快遞業(yè)務(wù)量接近140億件，同比增長近52%。
　　根據(jù)國家發(fā)展改革委、國家統(tǒng)計局和中國物流與采購聯(lián)合會發(fā)布的信息，2013年，我國工業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)企業(yè)物流成本比上年增長10.1%，物流費用率達(dá)8.4%。2014年，我國社會物流總費用超9.7萬億元，占GDP比重為17%左右，是美國的兩倍。
　　業(yè)內(nèi)人士表示，我國物流成本居高不下，首要原因是行業(yè)過于分散。
　　據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會發(fā)布的數(shù)據(jù)，我國貨物運輸80%由公路完成，市場規(guī)模約3萬億，其中零售業(yè)務(wù)占了30%，約9000億元。但目前公路貨運市場高度分散，除順豐和“三通一達(dá)”占有的1000億份額和以德邦物流為代表的網(wǎng)絡(luò)快運公司所占的200億份額，其余大部分業(yè)務(wù)由眾多中小專線公司把持。這些企業(yè)80%以上仍在以低價策略生存，導(dǎo)致整個行業(yè)投資強度小、科技水平低、服務(wù)參差不齊，且容易受產(chǎn)業(yè)鏈上下游擠壓，生存環(huán)境堪憂。
　　蘇寧云商董事長張近東認(rèn)為，破題的關(guān)鍵在于“利他式整合”。“規(guī)模效益和專業(yè)化分工是降低物流成本的必然路徑，單靠個別企業(yè)獨立建設(shè)，不僅投入巨大且易出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)，浪費社會資源。因此，具備雄厚實力的企業(yè)應(yīng)在提升自身物流水平的基礎(chǔ)上，本持開放、共贏的態(tài)度，構(gòu)建社會化物流平臺，激發(fā)各市場主體的潛力，共同推動我國物流業(yè)發(fā)展提質(zhì)增效。”
　　蘇寧“利他”物流的三個創(chuàng)新維度
　　蘇寧在25年的發(fā)展歷程中，先后投資近二百億元自建物流體系，現(xiàn)已構(gòu)建起覆蓋除西藏、青海、新疆等部分地區(qū)外，全部一到五級市場的物流網(wǎng)絡(luò)。
　　“豐富的物流經(jīng)驗與強大的物流實力使蘇寧成為國家首批認(rèn)定的10家物流信息服務(wù)平臺之一。”蘇寧云商副董事長孫為民說，“蘇寧瞄準(zhǔn)三個維度探索創(chuàng)新，釋放蘇寧物流再造的紅利，全面謀劃構(gòu)建‘利他式’物流。”
　　一是搭建全數(shù)據(jù)鏈支撐體系。“三通一達(dá)”（圓通、中通、申通與韻達(dá)）等第三方物流企業(yè)往往只著眼于單一的物流環(huán)節(jié)，缺乏對商品從采購、銷售到配送的整體性把控。這使供應(yīng)商無法獲得完整的商品流通信息，也使消費者進(jìn)行商品溯源時困難重重。
　　蘇寧物流應(yīng)用自身研發(fā)的大數(shù)據(jù)技術(shù)，打破商品信息流通藩籬，使線上線下所有數(shù)據(jù)實現(xiàn)雙線并軌，打造從供應(yīng)商到零售商再到消費者的全數(shù)據(jù)鏈支撐體系。
　　以供應(yīng)商為例，借助蘇寧物流不僅可節(jié)省倉儲、運輸?shù)确矫娴拈_銷，也可借助蘇寧推出的大數(shù)據(jù)服務(wù)，對產(chǎn)品從出廠到進(jìn)倉（店）再到消費者手中的整體信息進(jìn)行分析，為開展精準(zhǔn)營銷提供依據(jù)。
　　二是構(gòu)建更為寬廣的合作空間。以菜鳥物流為代表的物流平臺，其模式是讓各大物流公司在阿里的標(biāo)準(zhǔn)下去競爭阿里電商的業(yè)務(wù)，或是由阿里根據(jù)大數(shù)據(jù)去選擇最合適的物流服務(wù)供應(yīng)商。這將使物流公司由一個全流程的獨立參與者，變成一個局部環(huán)節(jié)的平臺參與者。
　　蘇寧物流平臺則將自身的優(yōu)勢和短板與社會資源進(jìn)行結(jié)合，組成利益共同體，拓寬合作空間，實現(xiàn)多方共贏。
　　在滿足自營商品物流需要的基礎(chǔ)上，蘇寧將為中小物流企業(yè)開放自身資源，提供培訓(xùn)、認(rèn)證等服務(wù)，提升中小物流企業(yè)競爭力，并分享蘇寧物流開放平臺中的商機(jī)。而在部分弱勢線路，蘇寧則可借助區(qū)域性物流企業(yè)的優(yōu)勢資源，迅速補齊短板。
　　三是加密基層物流管網(wǎng)。目前，以京東為代表的自建物流企業(yè)缺乏足夠的線下網(wǎng)點，物流覆蓋面不足。截至2014年6月末，京東固定資產(chǎn)、在建工程和無形資產(chǎn)合計僅為39.3億。如果京東在全國每個二級城市都建立自己的物流或運輸公司，成本至少數(shù)百億元。如果采取層層分包的形式，則增加了商品流轉(zhuǎn)次數(shù)，不利于降低成本、提升效率。
　　蘇寧應(yīng)用自身線下門店優(yōu)勢，加密基層物流官網(wǎng)。一方面，蘇寧對現(xiàn)有1600多家線下門店進(jìn)行改造，使之成為距消費者最近的物流中轉(zhuǎn)倉與配送網(wǎng)點。另一方面，蘇寧計劃以加盟、合作等模式在五年內(nèi)開設(shè)10000家蘇寧易購服務(wù)站、合作站，面向縣鄉(xiāng)市場進(jìn)一步下沉物流渠道。高密度的布點為蘇寧提供了面向基層市場的窗口，也為具備區(qū)域性優(yōu)勢的中小物流企業(yè)提供了合作共贏的機(jī)遇,更為消費者獲得退換貨等“逆向物流”服務(wù)提供了便利。
　　據(jù)估算，待蘇寧物流布局完成，蘇寧物流的建筑面積將超600萬平米，價值超320億元，自有物流能力位居國內(nèi)第一陣營。
　　探索跨越“利他”物流五大門檻
　　相較于傳統(tǒng)“單打獨斗”式的物流模式，“利他”物流更強調(diào)社會化分工協(xié)作，這對企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)布局等提出了新的要求。蘇寧依托自身優(yōu)質(zhì)稟賦，從五方面著手探索跨越“利他”物流隱形門檻。
　　一是物流網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)。高度社會化的物流模式將對傳統(tǒng)物流網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生沖擊，這首先體現(xiàn)在物流資源的分配上。對此，蘇寧給出的答案是“軟硬兼施”。
　　在硬件層面，蘇寧物流計劃構(gòu)建由8個采購樞紐中心、57個區(qū)域配送中心、352個城市轉(zhuǎn)配中心、1583個快遞網(wǎng)點構(gòu)成的高密度物流網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化布局、加碼物流資源總量。
　　在軟件層面，蘇寧將依托自身大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不斷優(yōu)化物流系統(tǒng)的配送邏輯。例如對暢銷產(chǎn)品，蘇寧采取提前運送的模式，降低節(jié)點性物流壓力。對非暢銷產(chǎn)品，蘇寧將其集中存儲于區(qū)域中心，減小門店倉儲規(guī)模，壓低物流成本。
　　蘇寧云商物流公司總經(jīng)理侯恩龍說：“重構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)，不僅能提升開放量級，提高物流資源的利用率。還能倒逼供應(yīng)鏈優(yōu)化，加快庫存周轉(zhuǎn)速度，提升企業(yè)效益。”
　　二是智能化布局。高精尖技術(shù)的廣泛應(yīng)用是現(xiàn)代物流企業(yè)降低成本、提升效率的“標(biāo)準(zhǔn)配置”。但其高昂的前期投入則成為不少物流企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的隱形門檻。
　　以蘇寧雨花物流基地為例。該基地是蘇寧8個樞紐中心之一，耗資數(shù)億元，曾被外界視為蘇寧的“成本中心”。但該中心所引入的先進(jìn)存儲、搬運、輸送、分揀設(shè)備和信息管理系統(tǒng)，可實現(xiàn)物流的機(jī)械化、自動化、信息化操作和管理。單元化、高密度存儲系統(tǒng)使該基地存儲能力達(dá)150萬SKU，是同等規(guī)模傳統(tǒng)物流基地的3倍。高機(jī)械化、信息化系統(tǒng)使單個工人揀貨效率由以往500件每天提升為1200件每天，庫區(qū)工作人員數(shù)量也由6000人減少為500人。
　　智能化技術(shù)的應(yīng)用帶來了物流運轉(zhuǎn)效率的極大提升，這成為蘇寧不斷加大“利他”物流開放力度的先決條件。
　　三是專業(yè)化整合。社會化物流平臺普遍面臨標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一難題。而蘇寧“利他”模式意在整合參差不齊的中小物流企業(yè)，因此在標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則制定上將更具挑戰(zhàn)。
　　侯恩龍說：“蘇寧物流始終堅持自營業(yè)務(wù)，原因之一就在于時刻把握物流行業(yè)的最新動態(tài)，緊握標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則制定的話語權(quán)，使蘇寧‘利他’式整合更加凸顯專業(yè)化與效率優(yōu)先，不至落為一個松散的聯(lián)邦。”
　　據(jù)悉，目前蘇寧已和上千家中小物流企業(yè)開展合作，蘇寧將利用自身在管理、運營等方面的經(jīng)驗，對這些企業(yè)的相關(guān)工作人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，并根據(jù)時效性、顧客滿意度、報價、運力等指標(biāo)建立一套評價系統(tǒng)，對相關(guān)企業(yè)進(jìn)行評級。同時，蘇寧還將對車輛、駕駛員進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，用自身品牌為其背書。未來，蘇寧物流還將為平臺中的企業(yè)制定盈利模型，讓這些企業(yè)與蘇寧一起朝這個目標(biāo)去努力。對于那些不想改善效益的公司或個人，則將采取淘汰機(jī)制。
　　四是服務(wù)升級。近年來，消費者對物流服務(wù)的要求從時效性為主向附加值為主轉(zhuǎn)變。蘇寧物流亟需推出富有辨識度的服務(wù)內(nèi)容，豐富消費者體驗，樹立自身品牌形象。
　　據(jù)悉，蘇寧一方面推出了標(biāo)志性品牌服務(wù)——“火箭哥”系列產(chǎn)品。針對核心的12個城市，提出“一日三送”服務(wù)；針對核心主城，可以提速到半日；而針對10公里以內(nèi)的，可實現(xiàn)半個小時到一個小時送到。另一方面，蘇寧從細(xì)節(jié)入手，豐富物流服務(wù)內(nèi)涵。例如蘇寧物流為消費者提供送貨上門、白手套開箱驗貨、代扔垃圾、回收包裝盒、定制式商品推薦等服務(wù)，使蘇寧物流擁有強烈的辨識度。
　　五是金融支撐。中小物流企業(yè)在擴(kuò)大再生產(chǎn)時普遍面臨“融資難”。如何助其渡過難關(guān)，不僅考驗蘇寧的智慧與實力，更關(guān)系到開放平臺的良性發(fā)展。
　　蘇寧將借助大數(shù)據(jù)采集技術(shù)，通過互聯(lián)網(wǎng)金融為中小企業(yè)提供便捷多樣的金融服務(wù)。例如，蘇寧將應(yīng)用易付寶這一高效支付工具，為合作伙伴開展“T+1”（隔天到賬）式服務(wù)，極大提升資金流通效率。同時，評級、認(rèn)證系統(tǒng)與可視化的物流網(wǎng)絡(luò)也為蘇寧開展金融服務(wù)提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。未來，蘇寧可根據(jù)企業(yè)信譽記錄、交易記錄、庫存量等后臺數(shù)據(jù)建立對應(yīng)模型，對企業(yè)提供包括非固定資產(chǎn)抵押在內(nèi)的靈活多樣的金融服務(wù)。
　　據(jù)悉，蘇寧物流平臺開放以來，已有包括志高、創(chuàng)維、美的在內(nèi)的，超過60家企業(yè)入駐。入駐企業(yè)和商戶可在網(wǎng)上自主執(zhí)行下單、入庫、出庫配送等各項物流服務(wù)。
　　張近東說：“‘利他’是‘互聯(lián)網(wǎng)+’時代的重要精神，蘇寧‘利他’物流意在將蘇寧自身作為一輛大巴車，讓不同的市場主體都可以搭乘、共同獲利。同時，大家一起努力，把重資產(chǎn)變輕，把資源利用最大化。”