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書籍背景：

由著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉、馮國經(jīng)、樊綱、魏杰任學(xué)術(shù)顧問，由著名流通經(jīng)濟(jì)學(xué)家、物流與供應(yīng)鏈資深專家丁俊發(fā)研究員任主編，由北京中物聯(lián)物流規(guī)劃研究院《丁俊發(fā)工作室》、浙江供應(yīng)鏈協(xié)會、香港馮氏集團(tuán)、青島日日順物流有限公司、華瀚（上海）數(shù)據(jù)科技股份有限公司、《現(xiàn)代物流報》共同策劃，并組織國內(nèi)知名高校、研究部門、知名企業(yè)參加編寫的《中國供應(yīng)鏈管理藍(lán)皮書》，在2011年首次正式推出，每年一本，填補(bǔ)了國內(nèi)空白，受到經(jīng)濟(jì)界、企業(yè)界、學(xué)術(shù)界，教育界的廣泛關(guān)注與熱烈歡迎，成為全面了解國際與中國供應(yīng)鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀以及優(yōu)秀企業(yè)供應(yīng)鏈管理案例的必備讀物。對政府經(jīng)濟(jì)部門、企業(yè)供應(yīng)鏈管理部門、中外投資者、物流與供應(yīng)鏈管理院校、研究機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等都具有重要的參考價值和研究意義。

在總結(jié)2011年、2012年、2013年、2014年《藍(lán)皮書》經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，2015年5月底，由中國財富出版社出版的《中國供應(yīng)鏈管理藍(lán)皮書（2015年）》有一些新的特色，比如由德國和日本專家參與理論編寫，使《藍(lán)皮書》進(jìn)一步國際化與開放化。

新書目錄：

《中國供應(yīng)鏈管理藍(lán)皮書（2015）》主要內(nèi)容如下：

一、理論部分

第一篇 中國全球供應(yīng)鏈體系戰(zhàn)略研究（由丁俊發(fā)、王輝、董天勝撰稿）（本章可試讀，昨日萬聯(lián)網(wǎng)官方微信wanlinkcn已分享）

第二篇 工業(yè)領(lǐng)域物流與供應(yīng)鏈管理研究（賀登才、張曉東等撰稿）

第三篇 互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)模式研究（由胡躍飛、金曉龍、梁超杰等撰稿）

第四篇 中國商品批發(fā)市場供應(yīng)鏈體系發(fā)展思考（由任興洲、王微撰稿）

第五篇 用供應(yīng)鏈思維構(gòu)建國家經(jīng)濟(jì)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)（由魏際剛、陳金曉撰稿）

第六篇 全球供應(yīng)鏈——來自西方的視角對世界供應(yīng)鏈解讀（由德國專家雷馬赫撰稿）

第七篇 日本城市共同配送的理論和實(shí)務(wù)（由日本專家丹下博文撰稿）

二、案例部分

案例一 上海安吉：海通物流“一體化”汽車物流供應(yīng)鏈管理模式

案例二 深圳創(chuàng)捷：構(gòu)造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈金融生態(tài)圈的商業(yè)模式

案例三 1號店：大數(shù)據(jù)驅(qū)動供應(yīng)鏈實(shí)施（詳見今日萬聯(lián)網(wǎng)微信分享，見下文）

案例四 宏偉供應(yīng)鏈：核電行業(yè)供應(yīng)鏈管理的創(chuàng)新與應(yīng)用

案例五 上海鋼鐵交易中心：鋼鐵電商供應(yīng)鏈探索歷程

案例六 九好集團(tuán)：打造從供應(yīng)商到客戶三方共贏的供應(yīng)鏈平臺

案例七山東郵政速遞：打造中國重汽生產(chǎn)供應(yīng)鏈優(yōu)化模式

案例八 京東商城：“自建物流體系”的供應(yīng)鏈管理模式

案例九 銳特信息：與TCL速必達(dá)聯(lián)手打造O2O供應(yīng)鏈管理服務(wù)創(chuàng)新模式

案例十 蘇州南環(huán)橋：農(nóng)產(chǎn)品從田頭到餐桌的供應(yīng)鏈集成

案例十一 歐浦鋼網(wǎng)：“實(shí)體物流與電子商務(wù)”雙驅(qū)動供應(yīng)鏈集成服務(wù)商

案例十二 余慈物流：用供應(yīng)鏈思維打造化纖生產(chǎn)供應(yīng)鏈升級版

案例十三 安徽商之都：數(shù)據(jù)分析模型優(yōu)化供應(yīng)鏈管理

案例十四 一達(dá)通：外貿(mào)綜合服務(wù)平臺——電商金融新業(yè)態(tài)

案例十五 太原鋼運(yùn)物流：與太鋼深度融合的供應(yīng)鏈物流服務(wù)實(shí)踐

 

章節(jié)試讀：

案例三 1號店：大數(shù)據(jù)驅(qū)動供應(yīng)鏈實(shí)施

1號店董事長于剛在2014年全球供應(yīng)鏈管理峰會上講道： “零售不管前端是什么樣的模式，通過什么形式展示商品，是在線上還是在線下，還是什么營銷手段，但是它的實(shí)質(zhì)是什么呢？它的實(shí)質(zhì)就是把顧客想要的商品在他想要的時間和地點(diǎn)，保質(zhì)保量的送到顧客手中，這是零售的實(shí)質(zhì)，這一切不是靠前端完成的，最后還是要靠供應(yīng)鏈管理，所以供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是零售一個核心的競爭力。”

從戰(zhàn)略思維上看，1號店和競爭對手有共同的看法，供應(yīng)鏈管理將是任何零售電子商務(wù)的核心競爭力。但是，1號店作為以食品、百貨為切入點(diǎn)的綜合類電子商務(wù)零售企業(yè)，商品是大眾所需，購買頻次高，黏性強(qiáng)，獲取顧客比較容易，而且都是一些忠實(shí)顧客。但從供應(yīng)鏈角度，因?yàn)樯唐繁容^大，比較重，毛利不高，保質(zhì)期短，易漏易損，各種各樣的問題，所以1號店的供應(yīng)鏈管理更為重要，也要求必須有自己的特點(diǎn)，這種突破將成為公司依賴的競爭壁壘。

綜合以上因素：1號店一直將供應(yīng)鏈體系建設(shè)作為公司發(fā)展的核心手段，并且取得了很好的成績。例如，庫存周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)期初大概在60多天，后來逐漸改進(jìn)到50多天，40多天，30多天，20多天，到現(xiàn)在已經(jīng)到了18天，今年的目標(biāo)是做到15天。而傳統(tǒng)的零售大概需要30天左右。倉庫內(nèi)平均揀選一個DO的時間是50秒左右，但是平均每個DO的SKU約為10個。這個數(shù)據(jù)約為京東每個DO的6倍；而類似垂直電商基本每個SO約為1個SKU。這些背后就是我們對供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行深耕細(xì)作而取得的。以下我們可以詳細(xì)解析其中的案例及其原理。

供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作模式

對供應(yīng)鏈管理而言，我們必須了解其組織原理以及其構(gòu)成模型；在此基礎(chǔ)上形成有效的理論優(yōu)化思維，借助先進(jìn)的IT智能以及相關(guān)設(shè)備技術(shù)，達(dá)到優(yōu)化效果。一般情況下，供應(yīng)鏈模型可以表示為下圖：

 

從本圖可以看出，商品從制造端流向客戶過程中需要層層轉(zhuǎn)移，而轉(zhuǎn)移就意味著成本；上圖僅表示最理想情況。事實(shí)上制造商和批發(fā)商、批發(fā)商和零售商又有可能有多級轉(zhuǎn)運(yùn)。轉(zhuǎn)運(yùn)過程中運(yùn)輸費(fèi)用、物流裝卸、進(jìn)入庫操作都會形成商品的成本構(gòu)成。到零售端，零售商的店面租金、工作人員也形成商品的成本。這些成本將最終轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。其成本線和價值流相比，成本容易在價值傳遞過程中不斷疊加，大量價值損耗在非增值工作項(xiàng)目上。

電子商務(wù)的誕生將顛覆類似傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系，本質(zhì)就是縮減非增值環(huán)節(jié)，利用高效IT技術(shù)為支撐，形成既能快速響應(yīng)又能規(guī)模效應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。電子商務(wù)供應(yīng)鏈模式可以從下圖表示：

 

通過對比，我們可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)和電商的零售供應(yīng)鏈體系中成本構(gòu)成的區(qū)別。

 

當(dāng)然，從實(shí)際過程中看，電子商務(wù)模式往往沒有達(dá)到以上的理想程度。這也正是以下案例中，1號店通過不斷努力，來改變其中存在的問題，優(yōu)化供應(yīng)鏈模式。

1、SLC

SLC是為了實(shí)現(xiàn)對前端物流的整合（即供應(yīng)商到1號店物流中心），由1號店協(xié)助管理，第三方提供操作，將供應(yīng)商庫存管理納入1號店庫存管理體系的服務(wù)。其全稱為供應(yīng)商物流中心（supplier logisticcenter）。從目前電子商務(wù)發(fā)展速度來看，無論建多大的倉庫，都無法滿足日益增長的SKU和銷售量。1號店目前已經(jīng)擁有將近40萬平方米的倉庫，但是商品仍然不斷增加。SLC的方案就是基于這種背景而產(chǎn)生。

SLC的物流模式表示為下圖：

 

其實(shí)質(zhì)的效果等于把大量的供應(yīng)商集中到了1號店物流中心附近，這種改造可以達(dá)到如下目的：

1、提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)

2、從本質(zhì)上優(yōu)化合作模式，提高收貨效率。

3、提升庫存保障能力，減少脫銷的沖擊。

2、托盤共用體系

托盤公用項(xiàng)目，又稱帶板運(yùn)輸項(xiàng)目，是指1號店與托盤供應(yīng)商以及上游供應(yīng)商聯(lián)合，優(yōu)化作業(yè)模式，采取托盤共用的模式，供應(yīng)商送貨時直接將商品和托盤一同交接給下游，實(shí)現(xiàn)上下游標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，提高了90%的效率，降低了50%的貨品破損。其原理就是本文開始論述的“渠道”內(nèi)的作業(yè)成本。這部分成本在學(xué)術(shù)界稱為非增值項(xiàng)目。托盤共用體系可以有效解決這一問題。一般來講不同業(yè)務(wù)單元（例如供應(yīng)商和中間商或1號店）進(jìn)行貨物交接會發(fā)生如下成本：貨物裝卸、貨物清點(diǎn)或檢驗(yàn)、貨物入庫、以及貨物再轉(zhuǎn)移。這些成本大多和作業(yè)單位相關(guān)，并呈線性關(guān)系。如果以箱為單位，那么成本和箱數(shù)線性相關(guān)，如果是托盤就是和托盤線性相關(guān)。而且托盤可以利用機(jī)械作業(yè)，節(jié)約人力。這就是托盤共用體系的本質(zhì)所在。在1號店這種運(yùn)作模式可以用如下進(jìn)行圖示：

 

1號店通過實(shí)踐托盤共用體系，單對供應(yīng)商而言，提供了如下價值：

1、更寬松的預(yù)約時間

2、綠色通道

3、搬運(yùn)工具

4、驗(yàn)貨方式

3、一起送

一起送是1號店又一個為前端物流整合而形成的方案。對照托盤體系項(xiàng)目來看，托盤一般是指在某個供應(yīng)商合作形成，一起送突破了這種界限，將難以形成規(guī)模的供應(yīng)商集中起來，1號店負(fù)責(zé)采購或推薦一批具有可靠質(zhì)量的物流商，來做集中貨物的工作，并運(yùn)輸?shù)?號店物流中心。回到最開始的圖解，類似完成了如下過程改變：

 

這種模式的誕生可以為以下兩種供應(yīng)商帶來價值：

1）直送1號店但規(guī)模不大

2）通過轉(zhuǎn)運(yùn)送貨至1號店

1號店通過這種模式取得如下成果：

1、1號店和供應(yīng)商的溝通成本：

供應(yīng)商約物流商送貨通過郵件預(yù)約，物流商與1號店倉庫預(yù)約也是通過郵件，這種郵件交流往往會形成遺漏或者反饋不及時的問題。1號店通過自身強(qiáng)大的系統(tǒng)研發(fā)平臺，專門設(shè)計(jì)了與之匹配的系統(tǒng)（supplierportal簡稱SP）。1號店的系統(tǒng)通過將線下資源數(shù)據(jù)化，形成了供應(yīng)商/物流商與1號店的實(shí)時反饋。并且這種反饋機(jī)制一般由系統(tǒng)完成，完全不需要人工干預(yù)。且能做到科學(xué)、精準(zhǔn)。1號店在預(yù)約系統(tǒng)的優(yōu)化上已經(jīng)多達(dá)30多次優(yōu)化，就是為了讓系統(tǒng)能最大化減少人力工作。這個系統(tǒng)時供應(yīng)商、物流商免費(fèi)使用，和1號店交互的平臺。

2、對采購訂單的實(shí)時狀態(tài)反饋

供應(yīng)商沒有系統(tǒng)查詢自身發(fā)出訂單的作業(yè)進(jìn)度，同時，1號店也無法知道供應(yīng)商是否及時響應(yīng)了采購訂單。1號店每天有大量的采購單發(fā)出，靠人工監(jiān)控訂單的執(zhí)行情況基本是不可能的。在SP平臺上，這些信息都可以隨時更新，并提供給決策人員查詢。

3、送貨和倉庫預(yù)約的矛盾化解

在該模式未形成前，供應(yīng)商預(yù)約送貨時間都是線下人工管理，供應(yīng)商不愿意學(xué)習(xí)登陸1號店的SP系統(tǒng)，倉庫提前不知道物流商送貨以及他們要送達(dá)的貨物量，或者需要依靠物流商郵件后才能知道貨物的具體物流信息，因此物流商經(jīng)常在固定預(yù)約時間內(nèi)無法預(yù)約到合適的送貨請求，而1號店無法判斷預(yù)約的條件。如供應(yīng)商預(yù)約半天時間是否合理。

4、規(guī)模效應(yīng)形成（上文已經(jīng)論述）

4、Cross Dock

CDL物流英語全稱CrossDockingLogistics，簡稱：CDL。物流因沃爾瑪而出名，作為一種先進(jìn)的物流配送戰(zhàn)略和運(yùn)作模式在西方發(fā)達(dá)國家已獲得成功應(yīng)用，與其他配送戰(zhàn)略比較，CDL物流配送戰(zhàn)略可以在時間、空間和成本上獲得利益。“CDL物流實(shí)質(zhì)上是在收貨和發(fā)貨之間直接地運(yùn)送商品，取消了商品儲存和選擇的步驟。在發(fā)貨區(qū)域，商品經(jīng)過一個傳送帶直接流向每個拖車；在收貨區(qū)域，產(chǎn)品從卡車上直接移到CDL物流傳送系統(tǒng)。”

一般認(rèn)為，在CDL物流系統(tǒng)中，倉庫充當(dāng)庫存的協(xié)調(diào)點(diǎn)而不是庫存的儲存點(diǎn)。在典型的CDL物流系統(tǒng)中，商品從制造商達(dá)到倉庫，然后轉(zhuǎn)移到零售商的車輛上，進(jìn)而盡可能快地運(yùn)送給零售商。商品在倉庫中停留的時間很短，通常不超過12個小時。1號店目前采用的CDL模式為終點(diǎn)站型。終點(diǎn)站型CDL物流(terminalcross—dockingLogistics)，即根據(jù)即將離開的運(yùn)貨卡車對訂單進(jìn)行分類和合并。這種類型的CDL物流要求從兩個或多個制造商或分銷商收到的訂單能夠同時發(fā)送到另外一個地點(diǎn)。終點(diǎn)站型CDL物流的特點(diǎn)是對到貨的時間和欲發(fā)送的指定地點(diǎn)有嚴(yán)格要求。

一般來講，1號店多以上海、廣州為中心，將終點(diǎn)站設(shè)為武漢、泉州、成都等前置倉庫。CDL模式的益處相對簡單，其在1號店的效果也體現(xiàn)出了其核心優(yōu)勢：即供應(yīng)商送來的貨品不經(jīng)過入庫，直接送往發(fā)貨區(qū)域或送至目的地的車輛上。但是1號店的CDL模式也有很多不同，主要是基于1號店內(nèi)部的運(yùn)作具體環(huán)境而言。例如這種CDL模式使用條件、考慮因素、相關(guān)團(tuán)隊(duì)如何配合的問題。

1號店的CDL主要是圍繞PMS為指令中樞，任何作業(yè)團(tuán)隊(duì)接受PMS系統(tǒng)命令，完成任務(wù)。下面以武漢為終點(diǎn)站為例，解釋智能IT技術(shù)在1號店CDL模式下的使用過程。首先，1號店采購人員或系統(tǒng)發(fā)出采購需求，這個采購需求可能有多個供應(yīng)商可以滿足，PMS首先需要根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)選擇采購對象。綜合成本，到貨期等因素，假如選擇上海某供應(yīng)商作為采購對象，那么PMS還需要根據(jù)調(diào)貨時效以及車輛配置因素判斷是否走CDL模式；例如進(jìn)口食品為核心商品，走CDL時效過長，偏向于直接調(diào)撥。然后，PMS如果經(jīng)過大量計(jì)算，確定本次采購采用CDL模式，本次采購類型就會有對應(yīng)的標(biāo)識，這種標(biāo)識會同時傳給WMS系統(tǒng)，WMS人員將從系統(tǒng)中體現(xiàn)本次訂單收貨的特殊性（只接受、不入庫）；同時TMS接受到運(yùn)輸任務(wù)，可以根據(jù)計(jì)劃做運(yùn)輸資源配置。最后：TMS可以發(fā)出在途過程信息，這個信息也會給PMS并展示到采購負(fù)責(zé)人員，如果中間出現(xiàn)異常，可以進(jìn)行臨時干預(yù)。

由此我們看到，1號店實(shí)施CDL模式是應(yīng)用了大量IT技術(shù)支持，否則CDL也可能帶來大量庫存（供應(yīng)商提前期是增加的）或者缺貨成本的上升。這種模式最大化實(shí)現(xiàn)了集中采購，同時減少了直接從上海倉庫調(diào)撥的業(yè)務(wù)模式。為上海倉庫降低了壓力。全局上壓縮了成本。

1號店利用大數(shù)據(jù)驅(qū)動供應(yīng)鏈

互聯(lián)網(wǎng)時代帶來了環(huán)境特征就是高度的不確定性，自從2009年以來，每年雙11演繹著新型的“曲棍球棒”效應(yīng)。今年雙12又被市場所開發(fā)……。1號店目標(biāo)是面臨這個不確定的市場提供最好的客戶體驗(yàn)，這就是對供應(yīng)鏈的深度挑戰(zhàn)。

1號店目前擁有40萬平米的倉儲物流中心，可以提供300萬SKU供約7000萬用戶選擇。1號店的供應(yīng)鏈工作人員需要對這些商品的采購、庫存、零售、送貨、退貨等等進(jìn)行管理，這每件看似獨(dú)立的事件又在內(nèi)部有很多關(guān)聯(lián)因素。這對1號店的供應(yīng)鏈人員提出巨大的挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：數(shù)據(jù)大而雜，供應(yīng)鏈人員很難分辨海量數(shù)據(jù)的重要性排序。管理人員會擁有很多的報表，很多的質(zhì)量數(shù)據(jù)、效率數(shù)據(jù)；業(yè)務(wù)愈加精細(xì)管理，就會收集越多的數(shù)據(jù)；最后造成大量、復(fù)雜數(shù)據(jù)中，失去焦點(diǎn)，甚至忽略重點(diǎn)、舍本逐末。

挑戰(zhàn)二：由于供應(yīng)鏈本身的復(fù)雜性，工作人員面對的數(shù)據(jù)基本是從局部獲得；很難得出決策信息。管理人員往往從某些點(diǎn)或者局部取得了數(shù)據(jù)，但很難得到結(jié)論，例如效率要和成本綜合看，自己的效率要和同行對比才能看出優(yōu)劣。

挑戰(zhàn)三：數(shù)據(jù)沒有有效的對比分析，工作人員無法決策是否要有專門的行動以應(yīng)對。例如，對1號店來講有些數(shù)據(jù)是合理的，例如10%左右的拆單現(xiàn)象。有些是暫時的，同時；有可能是采取行動馬上見效的，如我們發(fā)現(xiàn)倉庫存貨有一定比例的高庫齡商品，如果能知道這個比例已經(jīng)大大超過歷史水平，就說明需要采取行動。

面對這些挑戰(zhàn)，以及每天形成的海量供應(yīng)鏈相關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)從流程時效的，到作業(yè)成本，到質(zhì)量描述，又包括了不同的作業(yè)單位。1號店將以大數(shù)據(jù)的思維去驅(qū)動供應(yīng)鏈創(chuàng)造高績效。為此，1號店成立了專門的供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)分析平臺，這個大數(shù)據(jù)平臺的主要目標(biāo)是：第一：把供應(yīng)鏈的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行萃取、組合；從視覺上圖形化，讓管理人員快速、并作出正確的決策。第二：利用大數(shù)據(jù)相關(guān)性思維挖掘供應(yīng)鏈各因素之間的管理關(guān)系，每個變量的值和相關(guān)變量的相關(guān)情況，給決策者全面的、系統(tǒng)的思維。第三：利用強(qiáng)大的數(shù)據(jù)實(shí)時監(jiān)控功能，對供應(yīng)鏈活動的戰(zhàn)情實(shí)時可視反饋，及時控制正在糟糕的活動繼續(xù)發(fā)展。第四：綜合評估供應(yīng)鏈改善過程中所實(shí)時的策略，數(shù)據(jù)說話，導(dǎo)向下一步提高（如：2015供應(yīng)鏈可視化平臺規(guī)劃）。