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《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書中有段話，說由于市場(chǎng)和研發(fā)的重要性，在過去的二三十年里，華為作了很多投資，比如營(yíng)收的10%投入研發(fā)，雷打不動(dòng)，每年40多億美金的研發(fā)投入，幾萬人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，數(shù)萬專利，難有匹敵。但是，華為的支持職能卻沒有得到相應(yīng)發(fā)展，成為短板，反過來影響公司的整體發(fā)展。任正非意識(shí)到這點(diǎn)，說華為要花5年左右的時(shí)間來提高這些支持職能。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，包括計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、物流等職能，正是任正非所講的"支持職能"的主要構(gòu)成。

供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)是短板，這跟我這些年來從培訓(xùn)、咨詢中得出的結(jié)論一樣。我經(jīng)常問學(xué)員：公司要生存，不但要有好產(chǎn)品，而且要有好運(yùn)營(yíng)。就你們公司來說，你覺得是產(chǎn)品更好，還是運(yùn)營(yíng)更好？我期望的答案是運(yùn)營(yíng)更好，因?yàn)槊襟w上連篇累牘講的，都是我們?cè)诩夹g(shù)、產(chǎn)品上與成熟市場(chǎng)的差距；而運(yùn)營(yíng)問題，即把質(zhì)量做好、交期做短、成本做低，在我們這樣一個(gè)生產(chǎn)大國，理所當(dāng)然應(yīng)該做地不錯(cuò)。但得到的答案都恰恰相反。起初我想這會(huì)不會(huì)是偏見，因?yàn)閷W(xué)員大多來自供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，對(duì)自己職能的不足之處了解太多，看到的只是負(fù)面。但是，在后來一些針對(duì)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)和高層管理的培訓(xùn)中，答案也是一樣：我們的產(chǎn)品有改進(jìn)之處，但供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)更差。

仔細(xì)想想，也有道理：正因?yàn)槊靼桩a(chǎn)品、技術(shù)差距大，本土企業(yè)投入巨資來加強(qiáng)研發(fā)與設(shè)計(jì)。二三十年來，這方面的差距已經(jīng)顯著縮小。而供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)了，因?yàn)槿丝诩t利和偏低的匯率，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒有得到足夠的重視，時(shí)間長(zhǎng)了，就成了短板。這就如一家老兩口，太太不是這里疼，就是那里疼，一副病泱泱的樣子，三天兩頭看醫(yī)生，反倒長(zhǎng)壽；倒是從來沒嚷過一聲的先生，大家都覺得沒事，結(jié)果突然一病不起，竟然先走了。

華為意識(shí)到供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的短板。其實(shí)在本土企業(yè)里，很難找到供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)比華為做地更好的。從1997年到2005年，華為全面導(dǎo)入IBM的管理方式，集中體現(xiàn)在兩大主要流程上，其中一和就是集成供應(yīng)鏈（ISC），這也為華為的未來成十年打下了基礎(chǔ)。但問題是，其供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施是圍繞高利潤(rùn)、高成本但快速響應(yīng)的通信設(shè)備構(gòu)建，在過去成十年，由于華為業(yè)務(wù)的多元化，從通信設(shè)備發(fā)展到終端和芯片業(yè)務(wù)，以及企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)，這種單一的供應(yīng)鏈難以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的需求，比如低利潤(rùn)、低成本的手機(jī)業(yè)務(wù)，以及非典型制造業(yè)的芯片業(yè)務(wù)，就不適應(yīng)。而為適應(yīng)這些新業(yè)務(wù)所作的種種定制，只是給供應(yīng)鏈打上種種補(bǔ)丁，讓整個(gè)流程和系統(tǒng)更復(fù)雜、更低效。這就是華為的供應(yīng)鏈面臨的問題。華為在這些年一直試圖改進(jìn)，比如對(duì)端對(duì)端的流程改進(jìn)（還沒有結(jié)束），就是這種種努力中的一部分。

相比而言，本土大部分企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)上的差距就更大。如果你一直在建制完善的跨國企業(yè)做，你很難想象到這些企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平。比如我到一些生產(chǎn)企業(yè)，都是行業(yè)的佼佼者，有些在研發(fā)方面有一流的海外團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平挺高，產(chǎn)品出口到世界主要市場(chǎng)；而運(yùn)營(yíng)方面了，有的公司連ERP都沒有，每年成百億的生意，幾十億的采購額，主要在Excel上完成；有的雖然有ERP系統(tǒng)，但是物料需求計(jì)劃（MRP）的功能卻沒有：客戶訂單來了，材料清單雖然可以打開，可是沒法跟材料的庫存沖減，需要人工一條條來判斷，以確定采購量。想想看，光由人來做ERP 做的事，那得多少人啊，準(zhǔn)確度還不算。

雖說不幸的家庭各有不幸，但在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)水平低的公司，癥狀卻都很相像：庫存堆積如山，但客戶要的卻沒有，按時(shí)交貨率連一半都不到；供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)忙如熱鍋上的螞蟻，從計(jì)劃到生產(chǎn)到采購，干的活兒都一樣：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越來越高----一旦業(yè)務(wù)量增幅下降或不增長(zhǎng)，公司的成本壓力就山大，盈利空間被一再擠壓。這些公司無論規(guī)模大小，感覺上都處于臨界狀態(tài)，隨時(shí)都可能爆炸。有些企業(yè)訂單大幅積壓，加班成常態(tài)，連辦公室人員都得周末下車間，雖然明知干不了多少活，但也是鼓舞生產(chǎn)線的士氣啊。同時(shí)，這些企業(yè)隨著規(guī)模的增大，流程越來越復(fù)雜，到處是補(bǔ)丁，效率也越來越低，要順利辦成一件事越來越不可能。出了問題，也不知從哪里著手來解決。從上到下，從前端到后端，人人都在救火，人人都深陷"活在當(dāng)下"的泥淖里而不能自拔。

在這些企業(yè)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)既是受害者，也是施害者。運(yùn)營(yíng)先是被銷售扣做人質(zhì)：銷售啥單都接，"撿到籃子里的都是菜"，不管從供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)（成本）的角度來看是否值得做；"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，我都能接到單，你就做不出來？"迫于壓力，作為供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，就只能如清華大學(xué)的朱恒源教授說的，只有"死給你看"的份，不計(jì)工本地往出做。結(jié)果生意是做成了，但沒賺到錢。救火成常態(tài)，逐漸地，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)也是死豬不怕開水燙，反正個(gè)個(gè)都是急單，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，做到哪一步算哪一步。于是運(yùn)營(yíng)就把銷售扣做人質(zhì)，公司初創(chuàng)時(shí)期的以客戶為中心，逐漸被部門利益所取代，職能之間摩擦不斷。這些公司規(guī)模雖然還不大，"大公司病"卻一點(diǎn)也不輕，創(chuàng)始人在的時(shí)候，尚能鎮(zhèn)得住各個(gè)山頭；創(chuàng)始人一退休，很多企業(yè)里就山頭林立，面臨分崩離析的危險(xiǎn)。

那么，對(duì)于這些企業(yè)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的解決方案在哪里？每家企業(yè)的情況都有所不同，問題的側(cè)重點(diǎn)也不一樣，但總體來說，可以從三個(gè)方面來著手。

第一，前端要控制產(chǎn)品和訂單的復(fù)雜度。不是什么樣的訂單都應(yīng)該接，不是什么樣的生意都應(yīng)該做。這有點(diǎn)抽象，讓我舉個(gè)例子。我到一家?guī)變|規(guī)模的制造企業(yè)，該公司有數(shù)千個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品又有成十個(gè)型號(hào)，其實(shí)在料號(hào)層次就有幾萬個(gè)最終產(chǎn)品。區(qū)區(qū)幾億的業(yè)務(wù)，攤到這么多的產(chǎn)品上，規(guī)模效益可想而知，給后端的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)帶來極大挑戰(zhàn)。有些產(chǎn)品幾年都沒生產(chǎn)了，突然來了個(gè)小訂單，接下來，卻發(fā)現(xiàn)有些零部件供應(yīng)商都不生產(chǎn)了。剩下的故事不講你都知道了。有個(gè)生產(chǎn)電紙書的公司，與蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle競(jìng)爭(zhēng)。他們的電紙書呢，一度有37種型號(hào)，連自己人都弄不清哪個(gè)是哪個(gè)。我跟他們的老總談起，老總說，這個(gè)你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業(yè)人士與學(xué)生，這就是12個(gè)格子。如果我不填，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)填，言下之意是他的市場(chǎng)份額就受到侵蝕。我反問道，既然有些格子明知不賺錢，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來填，讓他們來虧本，不是正好嗎？無語。

這只是本土企業(yè)產(chǎn)品線高度復(fù)雜的一個(gè)縮影。還有個(gè)做汽車裝飾品的公司說，我們是定制品行業(yè)，客戶有各種各樣的需求，當(dāng)然會(huì)有各種各樣的產(chǎn)品，您這產(chǎn)品的復(fù)雜度控制是沒得談了。是的，最理想的情況是公司只生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品、這個(gè)產(chǎn)品只有一個(gè)零件、一個(gè)供應(yīng)商和一個(gè)客戶，不過這樣的公司不存在。但是，不能因?yàn)榭蛻舻亩鄻踊枨?，就忽視產(chǎn)品的復(fù)雜度控制。而且不是由于客戶的多樣化需求，就不能控制復(fù)雜度。否則，為什么在同樣的行業(yè)，服務(wù)同樣的客戶，有些公司的產(chǎn)品復(fù)雜度控制地好，績(jī)效也更好；而有些公司就控制地差，績(jī)效也更差？這些認(rèn)為復(fù)雜度不可控的人，其實(shí)是單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的代表，放在采購上就是為了采購降本，不惜犧牲產(chǎn)品質(zhì)量；放在銷售商，為了增加銷售額，就不考慮盈利率。他們沒有認(rèn)識(shí)到，或者不愿承認(rèn)，產(chǎn)品的復(fù)雜度帶來組織和流程的復(fù)雜度，也直接推動(dòng)成本攀升。成熟行業(yè)，就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎·梅提所說，哪個(gè)公司能很好地控制復(fù)雜度，哪個(gè)公司就更有可能生存。企業(yè)要認(rèn)識(shí)到復(fù)雜度是成本的驅(qū)動(dòng)器，降本要從降低產(chǎn)品、流程和組織的復(fù)雜度入手。

第二，后端要整合供應(yīng)商，完善供應(yīng)商管理體系。有些企業(yè)每年只有幾億的采購額，竟然有好幾百個(gè)供應(yīng)商。要知道蘋果兩千億美金左右的業(yè)務(wù)，主要供應(yīng)商也就150多個(gè)。采購額太分散，供應(yīng)商太多，采購的管理資源攤地太薄，根本管不過來，就只能放任自流，供應(yīng)商績(jī)效只能聽天由命。更重要的是，采購額分散，企業(yè)的議價(jià)能力下降，而且沒法引起供應(yīng)商的足夠重視，導(dǎo)致訂單層面的交貨、質(zhì)量和服務(wù)等問題不斷。這主要是供應(yīng)商選擇不到位的惡果。這些年，我走訪幾十家本土企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在供應(yīng)商選擇上，決策都比較草率：有的奉行最低價(jià)中標(biāo)，有的是設(shè)計(jì)說了算，有的整天忙于救火，哪個(gè)供應(yīng)商能做，就讓哪個(gè)供應(yīng)商進(jìn)來。我問他們：如果你們自己要建生產(chǎn)線，是不是也同樣草率？答案當(dāng)然是No：生產(chǎn)線是大事情，你得論證需求，選擇不同的解決方案，一輪一輪驗(yàn)證后，再做決定。我再問，你們知道嗎，一般的產(chǎn)品，其成本有70%左右是來自供應(yīng)商，這也意味著70%左右的生產(chǎn)活動(dòng)是發(fā)生在供應(yīng)商處，那為什么供應(yīng)商選擇能這么草率呢？無語。

不過退回來一步講，這些公司的供應(yīng)商選擇雖說草率，還算有，而供應(yīng)商的績(jī)效管理，在很多企業(yè)里，就根本不存在。不信，隨便找個(gè)公司，問去年在最大的供應(yīng)商身上花了多少錢，都花在哪些方面，該供應(yīng)商的按時(shí)交貨率是多少，質(zhì)量績(jī)效如何，看有幾個(gè)公司能回答出來。有些公司的供應(yīng)商的績(jī)效管理雖說有，也大都是事后管理，被動(dòng)反應(yīng)：供應(yīng)商出了問題，內(nèi)部客戶把采購叫來，批了一頓；采購把供應(yīng)商叫來，責(zé)罵幾句，做點(diǎn)表面工作，糊弄一下了事。結(jié)果同樣的問題在不同的項(xiàng)目、或者不同的時(shí)間一再發(fā)生。供應(yīng)商選擇不到位，不合適的供應(yīng)商選進(jìn)了公司；后續(xù)績(jī)效管理跟不上，供應(yīng)商層面的問題沒解決，都注定訂單層面的問題忙不完。整天忙于訂單層面的問題，就沒有時(shí)間來做供應(yīng)商層面的事，比如為新產(chǎn)品選擇合適的供應(yīng)商，以及管理供應(yīng)商的整體績(jī)效，從而導(dǎo)致訂單層面的問題更多，于是就陷入惡性循環(huán)。細(xì)究這些問題的根本，在于沒有意識(shí)到公司70%左右的增值活動(dòng)發(fā)生在供應(yīng)商那里，從而沒有建立完善的供應(yīng)商選擇、管理體系，也自然沒有配備足夠的資源。我給兩個(gè)客戶的董事長(zhǎng)解釋了這些，他們明白了，當(dāng)場(chǎng)就拍板配置更有資質(zhì)的人來管理供應(yīng)商，算是開了個(gè)好頭。

第三，中間要抓卓越運(yùn)營(yíng)，完善計(jì)劃部門和計(jì)劃流程，通過更好的計(jì)劃來更好地推動(dòng)執(zhí)行。我經(jīng)常問一些企業(yè)，你們是強(qiáng)于計(jì)劃還是強(qiáng)于執(zhí)行？答案無一例外，都是強(qiáng)于執(zhí)行。這其實(shí)是本土企業(yè)的共性。如果對(duì)比北美和本土企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)北美的企業(yè)家層次比較薄弱，因?yàn)榇蠖嗥髽I(yè)都是由職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作，在企業(yè)家精神上，這些人跟本土這些從街頭混起的創(chuàng)始人相比，自然是沒法相提并論；在執(zhí)行層，北美的員工也與本土基層員工在吃苦耐勞、執(zhí)行力上不能相比。但在計(jì)劃層面，也就是公司的職業(yè)經(jīng)理人的主要職責(zé)方面，北美企業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯。他們有成熟的職業(yè)經(jīng)理人層次，其核心能力就是計(jì)劃，即把公司的戰(zhàn)略、愿景轉(zhuǎn)化為可行的計(jì)劃，并在執(zhí)行中不斷反饋、改進(jìn)計(jì)劃。這是北美企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的一大優(yōu)勢(shì)。對(duì)本土企業(yè)來說，這正好是短板，主要是由于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)沒有產(chǎn)生什么計(jì)劃人才（就如朝鮮民主主義共和國既不民主、也不共和一樣），改革開發(fā)二三十年來，雖說三資企業(yè)培養(yǎng)了一大批，本土企業(yè)也培養(yǎng)了一些，但需求太大，還是供不應(yīng)求。結(jié)果是本土企業(yè)普遍計(jì)劃水平不高，全靠執(zhí)行來彌補(bǔ)。我們做供應(yīng)鏈的都明白，計(jì)劃是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)器。生產(chǎn)、采購和物流的執(zhí)行結(jié)果，很大程度上取決于計(jì)劃水平。計(jì)劃不到位，執(zhí)行要彌補(bǔ)的代價(jià)很高。在這些公司，計(jì)劃薄弱，連接各主要職能的銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）流程就基本不存在。限于篇幅，這里不予深入。

在很多本土企業(yè)，重執(zhí)行而輕計(jì)劃的文化比較盛行，計(jì)劃部門本身往往很薄弱，系統(tǒng)、流程不健全，人員配置不到位，計(jì)劃方法單一，沒法滿足業(yè)務(wù)的需要。比如有個(gè)幾百億的大型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，對(duì)所有的產(chǎn)品都是按預(yù)測(cè)生產(chǎn)。由于有些產(chǎn)品預(yù)測(cè)困難，一方面造成大批庫存積壓，另一方面又是短缺。其實(shí)在產(chǎn)品配置復(fù)雜、需求變動(dòng)大、批量較小的行業(yè)，企業(yè)要根據(jù)不同的產(chǎn)品特性來做計(jì)劃。比如在我的一位朋友領(lǐng)導(dǎo)的咨詢團(tuán)隊(duì)幫助下，這個(gè)公司把產(chǎn)品分為三類：（1）需求穩(wěn)定，批量較大的，采用按預(yù)測(cè)來生產(chǎn)；（2）需求較穩(wěn)定，批量較大的，在零部件層面按照預(yù)測(cè)來采購，在成品層面有客戶訂單驅(qū)動(dòng)；（3）需求變動(dòng)大、批量很小的，完全依賴客戶訂單驅(qū)動(dòng)，而且盡量把需求向第一、第二類引導(dǎo)。經(jīng)過這一系列并不算復(fù)雜的運(yùn)作，該公司的庫存大幅下降，給客戶的按時(shí)交貨率也大幅上升。相反，有一個(gè)小公司，所有的產(chǎn)品都由客戶訂單驅(qū)動(dòng)。這看上去很好，其實(shí)很多人不理解訂單驅(qū)動(dòng)下的供應(yīng)鏈成本：訂單驅(qū)動(dòng)，單件生產(chǎn)，生產(chǎn)成本高，采購成本也高，而且交期緊，趕工加急，費(fèi)用驚人。其解決方案也是用上述三種分法。遺憾的是，該公司就沒有計(jì)劃職能。你能想象到，其供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能有多低效。

結(jié)語

當(dāng)然，企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)包羅萬象，還有很多切入點(diǎn)可以改善其供應(yīng)鏈運(yùn)作。但從高層次看來，前端控制復(fù)雜度，后端管好供應(yīng)商，中間加強(qiáng)計(jì)劃功能，建立銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP），可以有效改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)。如果你看華為當(dāng)年實(shí)施的集成產(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈流程，根本上還是為解決這三大塊的問題。盡管隨著業(yè)務(wù)的多元化和規(guī)模的幾何數(shù)級(jí)增大，其集成供應(yīng)鏈也是補(bǔ)丁接補(bǔ)丁，成了華為進(jìn)一步發(fā)展的短板。這問題何嘗只是華為的呢？對(duì)更多的本土企業(yè)來說，這問題其實(shí)更大。不同之處在于，華為認(rèn)識(shí)到了，很多公司還在研發(fā)和市場(chǎng)主導(dǎo)下，繼續(xù)向單臂巨人的方向發(fā)展。離了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)這條腿，哪個(gè)企業(yè)都站不穩(wěn)。