德邦:“快遞新兵”如何用10年將業(yè)務(wù)翻10番
發(fā)布時間:2017-07-06 09:54:04 中國電子商務(wù)物流服務(wù)網(wǎng)

順豐與菜鳥撕逼大戰(zhàn)剛停歇不久, 當(dāng)大眾眼光還停留在以“四通一達(dá)”為主的菜鳥和順豐誰能一統(tǒng)快遞天下時,有一家物流公司悄然加入了戰(zhàn)局……
從4個人開始起家,期間兩度遭遇合伙人“釜底抽薪”
瀕臨破產(chǎn)邊緣,卻用10年將業(yè)務(wù)翻了10番。
如今,它的上市市值約達(dá)200億元,身價過100億。
這家企業(yè)就是德邦。
2013年,吃了十幾年物流飯的德邦突然殺入快遞市場,在競爭日益激烈的快遞行業(yè),此舉無異于二次創(chuàng)業(yè)。
在這種嚴(yán)峻的形勢下,德邦能否站穩(wěn)腳跟,與順豐菜鳥形成三足鼎立之勢,還是被殘酷淘汰?
1、放棄“鐵飯碗”轉(zhuǎn)行做貨運(yùn)
1994年春節(jié),一個偶然的機(jī)會,會計(jì)出身的崔維星發(fā)現(xiàn)了航空貨運(yùn)的廣闊發(fā)展前景,過完年后,他毅然放棄會計(jì)這個“鐵飯碗”,加入了廣東國際貨運(yùn)公司,并被派往中山開拓最原始的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。
這個營業(yè)點(diǎn)地理位置比較偏。崔維星踏踏實(shí)實(shí)地干,絞盡腦汁地想了很多辦法,但業(yè)務(wù)進(jìn)展始終離目標(biāo)有差距。
到1996年8月,廣東國際貨運(yùn)公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為中山營業(yè)點(diǎn)業(yè)務(wù)開展不好,決定放棄中山業(yè)務(wù)。
但崔維星沒放棄,他相信貨運(yùn)的前景,相信中山市場是能做起來的。
1996年9月1日,崔維星創(chuàng)建了“崔氏貨運(yùn)公司”,做起了航空貨運(yùn)服務(wù)。這個初出茅廬的新公司當(dāng)時只有四個人:崔維星及他的愛人薛霞、一個司機(jī)、一個搬運(yùn)工。這也是德邦的前身。
有了在廣東國際貨運(yùn)公司兩年下來積累的豐富經(jīng)驗(yàn),再減去大公司繁瑣的中間操作環(huán)節(jié),崔維星只用了短短的幾個月,就讓公司業(yè)務(wù)走上了正軌,貨量一直穩(wěn)中有升,利潤也在不斷積累。
不到一年時間,崔維星就賺到了近二十萬,收獲了創(chuàng)業(yè)后的第一桶金。
到1998年6月,崔維星承包了南航老干客貨運(yùn)處的業(yè)務(wù)。那時公司包括車輛和應(yīng)收賬款在內(nèi)的所有資產(chǎn)才20萬元,現(xiàn)金幾乎沒有,但第一個月就虧了三萬元,員工幾乎走光。
但崔維星不放棄,貨運(yùn)主動權(quán)在自己手里,不慌。他就像是開足馬力的發(fā)動機(jī)一樣拼命轉(zhuǎn),很快為公司找到了充足的貨源。
2000年8月8日,廣州市德邦物流服務(wù)有限公司正式成立。
2、兩度遭遇“釜底抽薪”而不死,反超華宇成零擔(dān)市場老大
德邦優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)吸引到了聞風(fēng)而來的合作者,同年12月,俞大富(現(xiàn)今的金大物流的老總)帶著他的公司并入德邦;2001年,石浩文(現(xiàn)今新邦物流老總)也帶著他的公司并入德邦。
注入新鮮血液的德邦有如神助,業(yè)務(wù)發(fā)展飛快。
2001年4月,德邦將目光轉(zhuǎn)移到汽運(yùn)專線上,崔維星創(chuàng)辦的德邦物流開始進(jìn)入公路快運(yùn)領(lǐng)域,也就是零擔(dān)市場。這次他栽了一個大跟頭。
2003年4月,俞大富因與德邦在發(fā)展理念上發(fā)生了不可調(diào)和的矛盾,俞大富帶著金大走向了另一個發(fā)展方向,德邦因而失去了深圳的主要業(yè)務(wù)。同年6月,石浩文因?yàn)橥瑯拥睦碛蓭ё吡艘慌歉沙闪⒘诵掳钗锪鳌?/div>
兩次分割,德邦失去了兩批骨干,幾乎落入深淵。
從不知道失眠是什么滋味的崔維星從那時開始經(jīng)常失眠。在崔維星的努力下,最終德邦沒死。在他的帶領(lǐng)下德邦走出了困境。
2004年10月,廣東德邦物流公司成立,注冊資金1000萬元。
那一年崔維星去當(dāng)時零擔(dān)市場老大華宇物流的貨場里參觀,被里面堆積如山的貨物震撼住了。當(dāng)時德邦的營業(yè)額只有區(qū)區(qū)兩個億,而華宇的營業(yè)額有二十多個億,是德邦的十倍不止?;貋碇?,崔維星的心里滿是羨慕嫉妒恨。
同年12月,德邦創(chuàng)新推出“卡車航班”業(yè)務(wù),用公路貨運(yùn)的價格完成航空快運(yùn)的業(yè)務(wù),正是這項(xiàng)業(yè)務(wù)讓德邦完成了脫胎換骨的變化,踏上了高速發(fā)展的快車道。
2006年德邦物流的營業(yè)額達(dá)到了近5個億,2007年預(yù)計(jì)增幅將高達(dá)75%。2008年以標(biāo)準(zhǔn)化的店面服務(wù)亮相,通過店面、管理、流程、操作、數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)快速復(fù)制,德邦由此走向標(biāo)準(zhǔn)化管理。
業(yè)務(wù)增長的同時,德邦自主研發(fā)了第三代ERP系統(tǒng)和具有自主知識產(chǎn)權(quán)的第四代營運(yùn)系統(tǒng)—FOSS系統(tǒng),為龐大的業(yè)務(wù)操作需求提供技術(shù)支持。
此后德邦飛速發(fā)展,業(yè)務(wù)遍布全國500多個城市和地區(qū)。
十年之后,情況完全逆轉(zhuǎn)了。華宇的營業(yè)額還是二十多個億,而德邦的營業(yè)額卻突破了100個億。至此,德邦實(shí)現(xiàn)了彎道超車,成為了零擔(dān)市場的行業(yè)標(biāo)桿。
3、進(jìn)軍快遞領(lǐng)域,“小件發(fā)順豐,大件發(fā)德邦”
2001年德邦進(jìn)入零擔(dān)市場的時候,市場其實(shí)已經(jīng)很飽和了,但這個市場同時也是一個“散、亂、差”的市場,小公司地方割據(jù)、打價格戰(zhàn),丟貨、損毀以及延誤這樣的事屢見不鮮。
德邦能夠在零擔(dān)市場殺出一片天來,憑借的是卓越的管理和細(xì)致、規(guī)范化的做法。
此前,有一次麥肯錫在為公司做戰(zhàn)略咨詢時提出,德邦應(yīng)該轉(zhuǎn)型做快遞。但崔維星認(rèn)為“我以前在零擔(dān)市場,每年增長60%,5年下來就能增長10倍,我為什么要轉(zhuǎn)行?”
不過現(xiàn)在看來,德邦轉(zhuǎn)型做快遞非常有必要。“零擔(dān)物流這個市場目前增長較緩慢。在零擔(dān)市場里,德邦規(guī)范的管理為其帶來較高的品牌溢價,因此目前德邦的盈利還不錯。
但除了德邦以外,這個行業(yè)里的大多數(shù)企業(yè)都深陷在虧損的泥潭里。“整體來看,這個行業(yè)的利潤越來越薄了。”崔維星說。
快遞業(yè)務(wù)一直都是一塊可口的大蛋糕,順豐從1996年開始就全力吞噬這塊蛋糕,而那年德邦剛剛成立。
盡管已經(jīng)錯過了最佳風(fēng)口,德邦還是在2013年選擇上線快遞業(yè)務(wù),此時面臨的是一個更加強(qiáng)大、競爭更加激烈的快遞市場。
“我們進(jìn)入快遞市場的時機(jī),稍微晚了一點(diǎn)。”崔維星承認(rèn),這使得目前德邦快遞的品牌知曉度相對于同行自然顯得低了一點(diǎn)。
不過,快遞業(yè)務(wù)將是德邦未來5年時間里的核心增長點(diǎn),目前也是德邦最具有價值的新業(yè)務(wù),這一點(diǎn)是毫無疑問的。
在快遞行業(yè),德邦選擇了快遞市場上的一個小眾市場。以3~60公斤重的貨物作為德邦快遞主攻的方向。3~60公斤重的貨物對順豐而言太大了,四通一達(dá)又不大愿意做。而對于做零擔(dān)市場老大德邦來說,這類重貨正是其優(yōu)勢所在。
德邦快遞的差異化服務(wù)還有其他快遞公司不愿意做的安裝加固,擦拭包裝,送貨上樓等等。在韓永彥看來,這種差異化服務(wù)正逐步被消費(fèi)者接受,在市場上,客戶通常的體驗(yàn)是小件貨發(fā)順豐,大件貨更愿意發(fā)德邦。
據(jù)他透露,這三年來德邦快遞的年復(fù)合增長超過100%。
在2016年給全體員工的一封信中,崔維星告誡他的員工們:快遞行業(yè)未來將會走向集中,“留給德邦的時間已經(jīng)不多了”。要想不成為被別人屠宰的對象,就必須立即行動起來,以最快的速度殺出一條血路來。
“用速度跑贏時間,是我們唯一的生機(jī)。”他在這封信中說。
4、市值超200億
如今零擔(dān)行業(yè)龍頭德邦物流上市在即,招股說明書披露16全年?duì)I業(yè)收入170億元,凈利潤實(shí)現(xiàn)3.8億元,IPO擬公開發(fā)行不超過1.5億股。募集資金擬使用29.88億元,發(fā)行后總股本不超過101000萬股。
這意味著:德邦要募集30億元(20元/股),上市后公司估值202億元。上市后,將造就一批80后千萬富翁。
“你知道我為什么喜歡長跑嗎?”崔維星自問自答,“因?yàn)閷τ谖襾碚f,長跑贏的機(jī)會最大。”在零擔(dān)競爭中,崔維星這一場長跑賽贏得很漂亮。
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