十三五期間，中國快遞企業(yè)在圍繞著兩個因素博弈：規(guī)模效益和經營范圍，對應著企業(yè)的橫向邊界和縱向邊界。
十四五期間，提升規(guī)模效益和拓展經營范圍仍是快遞企業(yè)生存的重心。也就是，企業(yè)的邊界必須突破，突破之后，協(xié)同推動共生。那什么是企業(yè)的邊界？快遞企業(yè)有哪些邊界？怎么打開邊界？
01 客戶在哪里，邊界就在哪里
企業(yè)邊界是企業(yè)以其核心能力為基礎，在與市場的相互作用過程中形成的經營范圍和經營規(guī)模，其決定因素是經營效率。
企業(yè)的經營范圍是縱向邊界，確定了企業(yè)和市場的界限，決定了哪些經營活動由企業(yè)自身來完成，哪些經營活動應通過市場手段完成。例如直營快遞自己完成全環(huán)節(jié)，加盟快遞的加盟商主營末端攬投經營環(huán)節(jié)。企業(yè)的經營規(guī)模則是橫向邊界，是在經營范圍確定的條件下企業(yè)能以多大規(guī)模進行生產經營。
從定義就能理解，為什么今天更需重新構建快遞企業(yè)的邊界，因為在資本、技術和商業(yè)模式的合力揉搓中，快遞企業(yè)原本的舒適區(qū)隨時會被扭曲，市場已通過自己的手段來推動企業(yè)打破邊界，而不是固守邊界。
那么，企業(yè)的邊界到底在哪里？答案很明確，企業(yè)的邊界因客戶而存在，客戶在哪里，企業(yè)的邊界就在哪里。
每年有多少億件業(yè)務量，就有多少億個客戶寄遞需求?？蛻粜枨蟠址謿w類，形成市場需求，如電商快遞市場、政務市場、農村市場等。市場需求的不同，需要有快遞企業(yè)不同的網絡組織來滿足，例如順豐的時效快遞網和通達的電商快遞網，服務標準不同，成本差三倍，收件價格也差三倍。
不同的快遞網絡，再疊加細分市場需求所對應的客戶需求，就形成了增值服務，如到付增值服務對應到付寄遞的細分市場。增值服務越多成本越高。順豐增值服務有四五十種，通達系只有四五種。
客戶需求→匯聚市場需求→對應運營網絡→疊加增值服務→滿足客戶需求，這就是快遞運營的閉環(huán)。所以客戶需求在哪里，企業(yè)的邊界就在哪里。
在滿足不同客戶的不同需求的過程中，企業(yè)的體制、經營模式、產品等，也各有不同的邊界。
客戶需求決定了快遞企業(yè)的性質。
對菜鳥和京東物流而言，阿里和京東商城是他們的客戶，因此，菜鳥和京東物流，是第二方物流。對通達系而言，電商賣家是他們選擇的上游，因此他們是第三方物流，而且是電商快遞企業(yè)。對郵政而言，人民的日常寄遞需要是郵政的目標，因此郵政是普遍服務企業(yè)。
企業(yè)所面向的不同的客戶需求，決定了企業(yè)不同的性質?？爝f企業(yè)的性質不同，則商業(yè)模式、組織架構、激勵機制、成本構成等完全不同。
第四方物流往下、第二方物流往上突破邊界，做第三方物流的事，勢必與第三方物流競爭；第三方物流被商流主體（收購）整合，就成為第二方，退回自建物流的邊界內；第三方物流突破邊界做第四方，則能與其他第三方協(xié)同建設共生體態(tài)。
市場需求決定了快遞企業(yè)的產品。
對于通達系而言，阿里和拼多多極大地影響了電商賣家的快遞取舍權，是通達系實際上的上游掌控者。以第四方物流平臺角色出現(xiàn)的菜鳥，往往會將通達系壓迫到生存的邊緣。因此，通達系要尋找另外一種市場需求，來求生存的更大的可能性。
這時候，拓展經營范圍，打破縱向邊界就成為最主要的選擇：中通拓展商業(yè)、快運、國際；韻達拓展快運；申通發(fā)力國際；圓通發(fā)力時效快遞和國際；百世從開始就是多種經營范圍。十四五期間，將是通達百世們競逐不同賽道的時間，滿足不同市場的需求，哪一個產品在哪一個賽道能做到前兩名，就是成功者。
極兔又是一個典型的案例。極兔入華，很大一部分信心來自于對寄遞運營模式的短鏈化改變。當前電商快遞是由制造商物流至電商賣家，電商賣家快遞至用戶。這已是最短的商流鏈。而極兔的目的是制造商通過社群匯聚需求后制造個性化、高價格但強需求的小眾產品，然后由極兔赴制造商倉內取貨，直接快遞至用戶。不管將來極兔發(fā)展如何，這條短鏈的快遞模式會留下。
網絡運營決定了快遞企業(yè)的成本。
2月底，疫情未過，快運們就也進入了價格戰(zhàn)時代；未過一周，3月初開始，電商快遞的價格戰(zhàn)就宣告啟動。對通達系電商快遞企業(yè)而言，生存的可能性的大小，取決于價格戰(zhàn)的成功與否。
其中又取決于兩個因素，一個是對加盟商網點的資金運作的及時性、有效性，另一個是網絡運營的降本。這里，網絡運營才是基礎。集散處理中心的合理布局，業(yè)務量規(guī)模預測準確，網運組織調度及時有效，處理及時不積壓，企業(yè)運營成本就能降低。
成本是企業(yè)運營的最核心因素之一。對快遞企業(yè)而言，降本有三個途徑，都與網路運營有關。
一是根據不同產品的服務標準，每個產品分網全流程、全環(huán)節(jié)損益核算。車輛設備、場地、運能、人員，都可以各網復用，但各網復用時必須符合自己產品的服務標準，而且必須單獨核算。
二是網絡精細化管理和精準實時調度。同一項生產環(huán)節(jié)，在不同時間、不同場地由不同的人員來負責，都會產生不同的成本，也會影響時限穩(wěn)定性，網絡精細化管理和精準實時調度是唯一解決方案，也是最復雜的。
三是擴大網絡處理的規(guī)模。由內至外，要擴大企業(yè)運營底盤，提升網絡的處理能力；由外至內，要通過市場手段提升業(yè)務量規(guī)模，規(guī)模產生邊際效益。
增值服務決定了快遞企業(yè)的水平。
實際上，市場需求是聚集的客戶需求，增值服務是滿足了細分的市場需求。每一項增值服務，就是一個細分市場的服務要求；增加一項增值服務，也就是對一個細分市場的跨界。增值服務越多，對企業(yè)經營管理和網絡運營組織的要求就越高，企業(yè)花費的成本就越高。增值服務的多少和客戶是否滿意，決定了快遞企業(yè)的服務質量水平。
增值服務也有邊界。某項增值服務規(guī)模做大了，就會形成細分市場的對應的產品。快遞業(yè)的細分市場產品是可以深挖的：寄件方是B端還是C端，運輸模式有航空、陸路、鐵路、水路和管道，溫度區(qū)間有冷凍、冷藏和恒溫，重量段有快遞、大件快遞和快運... ...把這些因素對應橫軸和縱軸，交叉點就是不同的細分市場。
最終，滿足了客戶需求，就會落腳到客戶體驗上：客戶是否滿意。從客戶需求提出，到客戶體驗夠好，快遞服務鏈接了這個閉環(huán)。
企業(yè)因為客戶而存在，因此客戶的成長性是第一位的。如企業(yè)不能和客戶一起成長，就失去了自身生存和成長的空間，所以企業(yè)成長性取決于客戶成長性。
02 三個維度，打開邊界
快遞企業(yè)需要打破現(xiàn)有組織機構。這一點非常關鍵，如果不能不斷地優(yōu)化更新組織機構，就很難談組織邊界融合這件事情。一是組織結構優(yōu)化是經營模式創(chuàng)新的基礎；二是組織結構優(yōu)化是目標管理等先進管理理念落地實施的基礎；三是組織結構優(yōu)化是適應產品體系結構變化的要求。
近年來，京東物流就在不斷實施組織結構優(yōu)化。2012年，京東物流踐行“倒三角理論”；2015年至2016年確定“三大核心+三大創(chuàng)新”業(yè)務；2017年成立三大集團，到家業(yè)務、國際業(yè)務和智能業(yè)務三項創(chuàng)新業(yè)務都歸入京東物流集團，京東物流組織架構調整，成立京東物流子集團；2018年，京東物流進行了其歷史上最大規(guī)模的組織升級，形成“1844”的業(yè)務體系；2020年，京東物流再次調整組織架構，由原來的“1844”組織架構調整為“6118”組織架構。
傳統(tǒng)思維被顛覆，組織管理方式也隨之改變。快遞企業(yè)需要圍繞客戶需求建立起來似水一樣，靈活應對變化的外部環(huán)境的動態(tài)組織。這就需要企業(yè)對基層經營單元充分放權，對基層單元進行經營模式創(chuàng)新。
郵政“眾創(chuàng)眾享”、京東“Big Boss”、順豐“伙伴計劃”和“創(chuàng)業(yè)計劃”、中通“同建共享”、德邦“事業(yè)合伙人”、三志物流“阿米巴模式”，乃至中國電信“三維聯(lián)動體系”、中國聯(lián)通“劃小承包”、洛可可“細胞管理”、海爾“小微”、華為“鐵三角”等模式，都通過劃小單元的企業(yè)內部邊界重構。消除了企業(yè)的低效率，并有能力快速響應客戶需求。
快遞業(yè)基層經營模式種類繁多，總結起來主要有直營、加盟和代辦。對快遞企業(yè)而言，直營+加盟+代辦，三種模式缺一不可。從股權（所有權）角度、從層級角度、從成本角度，三種模式的不同搭配，會產生不同的結果。經營模式創(chuàng)新極其復雜，每家企業(yè)均須根據自身實際，在“直營+加盟+代辦”之間取得時限穩(wěn)定性的平衡、管理的平衡、服務的平衡和成本的平衡。
打破邊界的組織，取決于能不能去協(xié)同——內部協(xié)同及外部協(xié)同。打開邊界，意味著圍城的打破，外面的進來，里面的出去。那么，外面的和里面的，就需要通過市場的手段，來協(xié)同工作，最終實現(xiàn)共生的平衡。重要的觀點是：效率不再來源于分工，而是來源于協(xié)同；如果效率來源于協(xié)同，那組織內部和外部都必須是能夠打開的。
內部協(xié)同分為經營的協(xié)同和管理的協(xié)同。經營的協(xié)同，是企業(yè)內部不同板塊、不同業(yè)務部門之間的協(xié)同，也稱市場協(xié)同。經營的協(xié)同，必須有明確的關聯(lián)交易結算。管理的協(xié)同，是企業(yè)內部的管理環(huán)節(jié)與經營環(huán)節(jié)的協(xié)同，例如中國電信的“倒三角支撐”和“專業(yè)化經營”。管理的協(xié)同，必須達成分別在經營環(huán)節(jié)和管理環(huán)節(jié)的權責利的一致，而兩方的權責利一致要落地在利益目標的一致上。
外部協(xié)同是企業(yè)與企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境中所有角色的協(xié)同?？爝f企業(yè)要與上游協(xié)同，通過對市場的研究，以及服務產品的調整，將快遞服務納入上游實體的生態(tài)鏈中，并實現(xiàn)高效、高質量、最低成本的嵌入。
快遞企業(yè)要與行業(yè)監(jiān)管協(xié)同，積極與郵政、交通、商業(yè)、海關等行業(yè)監(jiān)管機構的政策取得一致?？爝f企業(yè)要與同業(yè)企業(yè)協(xié)同，一方面可以轉化為第四方物流的決策，為同業(yè)企業(yè)帶來市場規(guī)模，達成雙贏；另一方面，可以與同業(yè)企業(yè)優(yōu)勢互補、資源復用，降低企業(yè)運營成本。
快遞企業(yè)要與下游協(xié)同，通過平臺的打造，提供適宜下游實體生存、成長的環(huán)境，打造快遞企業(yè)自身的產業(yè)鏈。外部協(xié)同的精髓在于多贏，確保各方有利可圖；外部協(xié)同的目的在于生態(tài)，以快遞企業(yè)為核心的各方共生的生態(tài)。
構建一個合作主體的共生系統(tǒng)，這是挑戰(zhàn)更大的一個部分，其中最大難度在于所有成員彼此之間互為主體。海爾的“人單合一”模式之所以成為學術界和實踐界關注的對象，在一定程度上是因為其解決了如何構建共生系統(tǒng)的問題。
當前，郵政、快遞企業(yè)在打破邊界方面各有痛點。
郵政的痛點，是經營范圍夠，規(guī)模效益不夠，而規(guī)模效益要靠協(xié)同和降本增效。
順豐的痛點，是缺乏電商快遞專網來提升規(guī)模效益，但這一點在當前和未來十四五期間，時間窗口已近關閉。
通達的痛點，是經營范圍難以真正突破，還會被平臺卡住咽喉。
京東的痛點，是沒有痛點，因為京東既沒有規(guī)模效益，也沒有真正發(fā)展的經營范圍，京東物流，只是京東商城的物流支撐部門。
隨著技術進步，快遞各方主體的利益溝通發(fā)生了翻天覆地的變化，行業(yè)間的邊界越來越模糊，組織之間的競爭轉變?yōu)闊o邊界競爭。在數字化時代，企業(yè)的價值創(chuàng)造和獲取方式都發(fā)生了變化，行業(yè)層面甚至表現(xiàn)為從“約束邊界”向“跨界協(xié)同”轉變（例如“村郵站+簡易金融+快遞超市”就是“物流+資金流+商流”的跨界協(xié)同）。
因為客戶可能會有新的需求，而提供滿足客戶需求的或許不再是企業(yè)自己，也可能是價值鏈上或是價值鏈以外的合作者。
當企業(yè)邊界打開，進而通過合作者擁有了滿足客戶需求的新能力時，即使面對數字化時代，快遞企業(yè)也不需要再焦慮。
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