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中國的物流行業(yè)已發(fā)展20多年了，快遞行業(yè)，順豐在高端快遞上無人能敵，四通一達牢牢占據(jù)淘寶市場，郵政業(yè)務連連萎縮，小型快遞倒閉售賣，快運行業(yè)，德邦在近幾年一躍成為快運老大，天地華宇在幾次整合中止步不前，佳吉物流變化不大，以加盟和平臺為代表的安能、卡行迅猛發(fā)展，目前的這些格局在未來會是怎樣呢？這里筆者不展開敘述，但就快運行業(yè)的網(wǎng)點發(fā)展發(fā)表一些個人見解。

 

鑒于目前快運企業(yè)60%左右的貨物都是通過網(wǎng)點來進行集散（客戶發(fā)貨送到網(wǎng)點、收貨選擇去網(wǎng)點自己提取），網(wǎng)點對快運企業(yè)的重要性不言而喻，曾經(jīng)的天地華宇在05年網(wǎng)點就突破1000家并遠遠將德邦拋在身后，而德邦也是憑借的網(wǎng)點的快速擴張一躍成為行業(yè)老大，近兩年的安能和卡行通過加盟的形式不斷擴張自己的網(wǎng)點，想在快運行業(yè)中分享一杯羹。截至2014年底，排名前四家的快運企業(yè)（德邦、華宇、佳吉、新邦）在全國的物流網(wǎng)點已經(jīng)接近9000家，平均每個地級行政單位（333個地級行政單位）就有30個物流網(wǎng)點，每個縣級行政單位（2856個縣級行政單位）有3個物流網(wǎng)點，那么網(wǎng)點要不要繼續(xù)開下去該怎么開下去？首先我們看看這些公司網(wǎng)點的現(xiàn)狀和存在的問題

 

一、現(xiàn)狀及問題

 

（一）網(wǎng)點的開設(shè)成本越來越高

 

1.租金成本

 

快運行業(yè)的網(wǎng)點都是通過租賃來完成，同時網(wǎng)點開設(shè)地段要求很高，隨著房價的上漲，網(wǎng)點的租金也在不斷上漲，租金增幅平均每年上漲10%-15%,部分企業(yè)的網(wǎng)點租金平均達到10000元/月，部分網(wǎng)點的租金超過30000元/月。

 

2.人力成本上升

 

大部分快運行業(yè)網(wǎng)點都是基本工資加獎金，并且基本工資占到了總工資的80%，人工成本每年漲幅接近10%，同時隨著網(wǎng)點的擴張，相應的管理成本不斷提升。

 

3.裝修成本

 

目前的快運行業(yè)對于網(wǎng)點的標準化要求很高，所以網(wǎng)點的裝修成本也在提升，一般的網(wǎng)點裝修成本平均4萬左右，部分企業(yè)的網(wǎng)點裝修達到8萬。

 

4.車輛成本

 

隨著網(wǎng)點開設(shè)的不斷下沉，網(wǎng)點與運作的距離越來越遠，網(wǎng)點轉(zhuǎn)運中心的支線成本越來越高。

 

（二）網(wǎng)點的收入越來越低

 

在一二三線城市網(wǎng)點的密度越來越高，平均1.5公里一個網(wǎng)點，同行及內(nèi)部競爭越來越大，單位網(wǎng)點的收入越來越低，比如在北上廣深等城市部分企業(yè)的單位網(wǎng)點收入呈下降趨勢。

 

隨著四五線城市網(wǎng)點的開設(shè)，由于市場等因素的影響單位網(wǎng)點的產(chǎn)值也不高，目前在縣級城市的單位網(wǎng)點收入也就10萬左右，甚至部分企業(yè)只有5萬左右。

 

（三）市場的變化

 

由于客戶需求的變化及近幾年快運企業(yè)提出的接送貨服務，部分網(wǎng)點的上門客戶越來越少，有些城市的網(wǎng)點每天的上門發(fā)貨量只有1-2票，網(wǎng)點的大部分貨物都是通過提送貨的形式來完成，客戶與網(wǎng)點的直接接觸少。

 

大客戶對網(wǎng)點的影響越來越大，產(chǎn)值超過20萬的網(wǎng)點都是由幾個大客戶來支撐。

 

市場的競爭越來越激烈，順豐發(fā)力零擔，安能卡行的平臺加盟對傳統(tǒng)的快運行業(yè)有了一定的沖擊，但是傳統(tǒng)的快運行業(yè)基本上都是依靠網(wǎng)點的人員兼職營銷，并且網(wǎng)點的考核采取鞭打快牛的形式，人員如果沒有物質(zhì)激勵或者晉升激勵的情況下，網(wǎng)點人員營銷的積極性不高。

 

二、未來生存之道

 

基于以上網(wǎng)點存在的問題，筆者認為網(wǎng)點未來不是考慮如何擴張，而是考慮該如何優(yōu)化，尋找到代替網(wǎng)點的一個途徑來支撐快運行業(yè)的收入提升及發(fā)展。在這里大膽突出以下幾種方案：

 

（一）建立綜合性網(wǎng)點

 

1.撤銷現(xiàn)有網(wǎng)點

 

在大中型或者網(wǎng)點密集的城市，針對上門客戶少，接送貨比例高的網(wǎng)點進行撤銷，因為這些網(wǎng)點原有的功能弱，網(wǎng)點人員工作量小，網(wǎng)點的各種資源及人力未得到充分利用，撤消后的網(wǎng)點業(yè)務由最近的接送貨中心服務或者建立接送貨中心，將人員并入到接送貨中心，設(shè)立專門的營銷人員和客服人員.。

 

2.改變績效考核模式

 

現(xiàn)快運企業(yè)基本上都是采用鞭打快牛的考核模式，員工獎金能拿多少就看指標定的準不準，定的準，基本上拿不到獎金，不準（太低）才會拿到獎金，并且基本工資占到了工資的80%，做20萬的網(wǎng)點和做10萬的網(wǎng)點的工資差不多甚至還低，這種考核在快速發(fā)展中的企業(yè)由于受到晉升激勵可能會有效，但是當發(fā)展速度慢的情況下就難起到作用。所以基于以上考核和目前現(xiàn)狀，不妨采取保險等行業(yè)的提成模式，個人開發(fā)的收入越高，自己的工資越高。

 

3.提升接送貨比例和服務

 

撤銷現(xiàn)有網(wǎng)點，設(shè)立專職營銷客服人員，現(xiàn)有網(wǎng)點的業(yè)務由接送貨中心負責，但客戶到網(wǎng)點發(fā)貨或者取貨的需求如何滿足，就需要改變目前的接送貨的費用及服務能力，我們通過量的提升降低成本，讓利給客戶，讓客戶更多的選擇上門接貨或者送貨服務，同時通過接送貨模式及車輛優(yōu)化提升接送貨服務的質(zhì)量和時效，讓客戶愿意選擇上門接貨或者送貨，這樣客戶將網(wǎng)點的功能轉(zhuǎn)移到接送貨中心。

 

綜上三個步驟，將現(xiàn)有網(wǎng)點撤銷，將網(wǎng)點人員合并到接送貨中心，設(shè)立專職的營銷人員和客服人員，由接送貨中心承接網(wǎng)點的服務功能，同時提升客戶的接送貨需求。最終在一個區(qū)域內(nèi)建立一個綜合性的網(wǎng)點。

 

（二）四五級城市部分區(qū)域特許經(jīng)營

 

1.特許經(jīng)營區(qū)域選擇

 

為什么安能和卡行能夠這兩年快速的網(wǎng)點擴張，主要是因為加盟的網(wǎng)點成本都是由加盟商承擔，并且由于讓利給加盟商，加盟商的積極性較高。但這里不是說已經(jīng)直營的快運企業(yè)完全變成加盟模式，而是在網(wǎng)點開設(shè)成本高，收入低的區(qū)域進行特許經(jīng)營，所以我們在區(qū)域選擇按照以下邏輯。

 

 

 

 

 

2.特許經(jīng)營標準制定

 

為了保持連鎖型企業(yè)形象，維護公司利益，也為了實現(xiàn)了加盟商的雙贏，需要對特許經(jīng)營網(wǎng)點制定一些標準。大體有以下幾類：

 

以物料標準為例，特許經(jīng)營網(wǎng)點的包裝材料（紙箱、包裝袋、封箱膠）、貨物運輸標簽、財務票據(jù)需要總公司統(tǒng)一采購。好的標準可以降低公司風險，吸引加盟商的參與，促進特許經(jīng)營的快速發(fā)展。

 

 

 

3.特許經(jīng)營商的管理

 

參照目前國內(nèi)的快遞巨頭順豐速運和電商企業(yè)京東商城的做法（順豐的“伙伴計劃”只針對順豐員工開放，京東的加盟配送站優(yōu)先選擇京東的員工），優(yōu)先從企業(yè)的員工中篩選加盟商，在本企業(yè)的員工，相對比較了解公司的企業(yè)文化、運作模式、財務核算方式，上手較快，員工可以回到原籍工作，積極性也會比較強?？偣拘枰闪I(yè)的特許經(jīng)營管理部門，聘請有專業(yè)經(jīng)驗的管理人員進行管理。

 

特許經(jīng)營，提高了物流企業(yè)的網(wǎng)絡覆蓋率，降低了網(wǎng)絡覆蓋成本。但是，如果管理不善，出現(xiàn)加盟商跑路等情況，對物流企業(yè)的負面影響也是不可估量的。

 

（三）大客戶駐點

 

大客戶對于物流企業(yè)的要求是比較高的，目前的大客戶基本上都同時使用3-5家物流企業(yè)，分別選取各家物流企業(yè)優(yōu)勢的線路使用。引用德邦物流總裁崔維星先生的一句話：“將網(wǎng)點開到客戶的樓下”，大客戶駐點是要將網(wǎng)點開導客戶的辦公室，開到客戶的倉庫，開到客戶的工廠里。

 

 

 

 

 

需要注意的是，大客戶實現(xiàn)駐點之后，原有的大客戶歸屬網(wǎng)點有可能影響比較大，對于這些網(wǎng)點的人員、場地面積都可能需要進行調(diào)整。

 

綜上所述，大客戶駐點對于物流大客戶和物流公司都是利大于弊的。對于需要駐點的大客戶的篩選，按照公式：客戶發(fā)貨金額（歷史半年平均值）*毛利率>駐點成本（人員+設(shè)備等），并且客戶再次開發(fā)潛力大的，理論上都可進駐；為了提高駐點人員維護客戶，進一步開發(fā)客戶的積極性，需要制定一套相對應的考核機制，將駐點人員和大客戶發(fā)貨情況進行綁定；公司總部層面，也應該有對應的組織，協(xié)調(diào)解決大客戶的需求。