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而經(jīng)歷了控股股東由平安集團(tuán)到沃爾瑪?shù)母螅?號(hào)店也已遠(yuǎn)離國(guó)內(nèi)電商第一梯隊(duì)。擁有全球領(lǐng)先的物流與供應(yīng)鏈資源的沃爾瑪，為何也沒(méi)能把1號(hào)店盤(pán)活？1號(hào)店與沃爾瑪4年的聯(lián)姻究竟發(fā)生了什么？沃爾瑪+1號(hào)店的組合痛點(diǎn)又在哪里？ 

從誘人雞翅變難咽雞肋，沃爾瑪們做電商咋就這么難！ 

1、燒錢(qián)多盈利少 沃爾瑪成大股東

①低價(jià)定位引發(fā)資金困境：也許從最初的“網(wǎng)上超市”定位開(kāi)始，1號(hào)店就注定要步履蹣跚。主打食品飲料等快消品的1號(hào)店，雖然積累了良好的口碑和優(yōu)質(zhì)的用戶群，但由于快消品普遍客單價(jià)較低，利潤(rùn)空間小，在物流配送等成本壓力下，1號(hào)店資金開(kāi)始吃緊。 

引入投資者成為彼時(shí)1號(hào)店的當(dāng)務(wù)之急。2010年5月，平安集團(tuán)以8000萬(wàn)元收購(gòu)1號(hào)店80%股份，成為控股股東。根據(jù)此前于剛介紹，當(dāng)時(shí)的1號(hào)店已經(jīng)陷入無(wú)錢(qián)可燒的窘境。

②看似輝煌背后危機(jī)重重：平安集團(tuán)的到來(lái)，給1號(hào)店帶來(lái)了幾年看似輝煌的時(shí)期。根據(jù)1號(hào)店對(duì)外公布的數(shù)據(jù)，平安入股的2010年，1號(hào)店實(shí)現(xiàn)銷售額8.05億元，比2009年4600萬(wàn)元的銷售額增長(zhǎng)了近18倍。2011到2013年，1號(hào)店銷售額繼續(xù)增長(zhǎng)，分別為27.2億元、68億元和115億元。 

但1號(hào)店業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)，實(shí)則緣于平安集團(tuán)的內(nèi)部支持。但是資本都是逐利的，雖然1號(hào)店銷售額增長(zhǎng)很快，但“網(wǎng)上超市”的定位模式太重，利潤(rùn)太低，所以導(dǎo)致平安集團(tuán)萌生退意。

在此情況下，2011年5月，平安集團(tuán)向全球零售巨頭沃爾瑪出售1號(hào)店17.7%股份。2012年8月，沃爾瑪再對(duì)1號(hào)店增股，控股達(dá)51.3%，成為最大股東。

2、理念風(fēng)格不符 組合結(jié)果難成功

作為布局中國(guó)電商市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)，彼時(shí)沃爾瑪顯示出對(duì)1號(hào)店的充分信心。2011年入股1號(hào)店后，沃爾瑪全球CEO麥道克（Michael Duke）曾參觀上海1號(hào)店辦公室，稱”1號(hào)店就是沃爾瑪在中國(guó)的電商平臺(tái)，從此1號(hào)店可以名正言順地使用‘網(wǎng)上沃爾瑪’這個(gè)標(biāo)簽了” 

①組合后矛盾激化：但隨著沃爾瑪逐步取得控制權(quán)，其與1號(hào)店管理層的矛盾也逐漸產(chǎn)生。在2011年投資1號(hào)店后不久，沃爾瑪就派駐了戴青和宋侑文兩位核心人物進(jìn)入1號(hào)店管理層，分別擔(dān)任1號(hào)店人力資源副總裁和財(cái)務(wù)副總裁，掌控人事與資金兩大關(guān)鍵要素。

而當(dāng)沃爾瑪持股比例增至51%時(shí)，此時(shí)包括于剛、劉峻嶺在內(nèi)的1號(hào)店管理層及員工所占股份被嚴(yán)重稀釋，僅剩下11.8%。 

②中高層人員流失：2015年7月，沃爾瑪從1號(hào)店創(chuàng)始人和平安集團(tuán)手中收購(gòu)1號(hào)店所有股份，實(shí)現(xiàn)全資控股。此前幾天，于剛和劉峻嶺發(fā)出內(nèi)部信宣布離開(kāi)1號(hào)店，而在于剛和劉峻嶺出走之前，1號(hào)店包括第一位員工CTO韓軍、市場(chǎng)部副總裁程峻怡在內(nèi)的多位高層已先后離職。 

據(jù)一位1號(hào)店員工張平回憶，中高層人員的的流失也讓員工失去了信心…… 

③組合失敗投京東：在沃爾瑪控股之后，派了不少中高層入駐，1號(hào)店管理層的話語(yǔ)權(quán)被削弱；雙方理念也存在分歧，沃爾瑪需要做業(yè)績(jī)出來(lái)，但1號(hào)店為了擴(kuò)張市場(chǎng)加上物流成本需要不斷燒錢(qián)。同時(shí)沃爾瑪?shù)木€下零售思維也與1號(hào)店的整體風(fēng)格不相符合。

沃爾瑪和1號(hào)店的合作都未能達(dá)到雙方最初的期待。對(duì)于試圖布局中國(guó)電商市場(chǎng)的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，由于1號(hào)店獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，加上市場(chǎng)份額不大，未能幫助自己實(shí)現(xiàn)中國(guó)線上線下的渠道整合?，F(xiàn)在，終于擺脫沃爾瑪控制，換了新東家京東的1號(hào)店，會(huì)否迎來(lái)一個(gè)全新的開(kāi)始？

3、未來(lái)路在哪里 或類易迅拍拍前途？

與沃爾瑪?shù)慕灰淄瓿珊?，京東方面表示，“1號(hào)店在家居用品和食品雜貨等重要品類，以及在華東和華南等重點(diǎn)區(qū)域有鮮明的優(yōu)勢(shì)，我們非常期待通過(guò)此次聯(lián)手進(jìn)一步推動(dòng)1號(hào)店的發(fā)展。 

但多位業(yè)內(nèi)人士對(duì)此并不樂(lè)觀，他們認(rèn)為，有被京東收購(gòu)的拍拍網(wǎng)和易迅的案例在先——兩者一個(gè)被關(guān)閉一個(gè)淪為“消費(fèi)導(dǎo)購(gòu)+眾測(cè)網(wǎng)站”，1號(hào)店的結(jié)局很有可能會(huì)像兩者中的一個(gè)。同時(shí)，在品類上，1號(hào)店只是京東的一個(gè)子集，完全重疊。更有人士預(yù)測(cè)，1號(hào)店的結(jié)局很可能和易迅網(wǎng)一樣，資產(chǎn)納入京東后，在京東體系被慢慢邊緣化。 

具體關(guān)于1號(hào)店的真實(shí)交易額，外界不得而知，但過(guò)早喪失創(chuàng)始人掌控的1號(hào)店被多次倒賣(mài)后，早已失去了向上的沖勁。外界完全不需要期待京東和1號(hào)店會(huì)產(chǎn)生不一樣的化學(xué)反應(yīng)，商業(yè)的世界敗者為寇，不需要多久京東將對(duì)1號(hào)店進(jìn)行裁員再正常不過(guò)。

從誘人雞翅變難咽雞肋，沃爾瑪們做電商咋就這么難！ 

4、組合痛點(diǎn)分析 物流與供應(yīng)鏈問(wèn)題 

今年年初，劉強(qiáng)東在亞布力論壇上曾表示“傳統(tǒng)企業(yè)不要再自己做電商平臺(tái)”。此言一出，引發(fā)巨大爭(zhēng)議。如今看來(lái)，零售業(yè)巨頭沃爾瑪也用行動(dòng)踐行了此言。到底是山姆大叔水土不服玩不轉(zhuǎn)中國(guó)電商市場(chǎng)，還是另有因由？

①供應(yīng)鏈協(xié)同之難：當(dāng)初沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店，涉足中國(guó)的電商，意在打通線上線下O2O。O2O的本質(zhì)是基于前臺(tái)用戶體驗(yàn)+后臺(tái)供應(yīng)鏈的協(xié)同與融合。然而，在供應(yīng)鏈的整合上，沃爾瑪和1號(hào)店一直是兩張皮。 

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，1號(hào)店上沃爾瑪?shù)闹辈缮唐泛臀譅柆斪杂衅放芐KU接近1000個(gè)?？瓷先ゲ簧?，但這相比于沃爾瑪所銷售的幾百萬(wàn)個(gè)SKU來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是滄海一粟。有接近1號(hào)店的電商人士曾表示：“1號(hào)店與沃爾瑪之間在產(chǎn)業(yè)鏈條上協(xié)同非常少，雙方基本上還未進(jìn)行數(shù)據(jù)打通。” 

②物流虧損引分歧：1號(hào)店在物流方面的高額虧損引發(fā)了沃爾瑪?shù)牟粷M，此前1號(hào)店曾多次在物流方面提高速度以期和其他電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，卻并未見(jiàn)到特別明顯效果。 

供應(yīng)鏈協(xié)同難、物流方面虧損背后的原因是什么？是雙方在線上線下的磨合沒(méi)有到位，還是兩者在消費(fèi)者定位上的差異引發(fā)了商品SKU上不同的布局？抑或雙方仍然各有保留？ 

③供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)消失：按理說(shuō)，沃爾瑪有商超資源，和1號(hào)店的定位十分契合，可惜的是，兩者聯(lián)姻并沒(méi)有發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。對(duì)1號(hào)店而言，這筆投資帶來(lái)的最大價(jià)值應(yīng)該是“全球采購(gòu)”，這類資源可以幫助1號(hào)店引進(jìn)更多商品，以及獲得更好的供貨條款。

沃爾瑪確實(shí)對(duì)1號(hào)店寄予厚望，也一直在利用自己的國(guó)際供應(yīng)鏈，提升1號(hào)店進(jìn)口食品的比例，如進(jìn)口牛奶這一塊，沃爾瑪就為1號(hào)店提供了不少資源。 

但不知是沃爾瑪?shù)牟阶舆~得太保守，還是1號(hào)店太過(guò)遲鈍，擁有國(guó)際供應(yīng)鏈先天優(yōu)勢(shì)的1號(hào)店，卻在海淘上走得太慢，甚至不如蘇寧易購(gòu)。跨境電商這塊蛋糕，1號(hào)店手握“利器”，卻沒(méi)有占據(jù)先機(jī)。 

④戰(zhàn)略保守失時(shí)機(jī)：自從沃爾瑪進(jìn)駐之后，1號(hào)店內(nèi)部一直存在兩種思路：擴(kuò)品類還是廣覆蓋？到底哪一步該先行？無(wú)論是擴(kuò)品類還是廣覆蓋，都是為了應(yīng)對(duì)日益高企的倉(cāng)儲(chǔ)物流成本問(wèn)題，而這正是以商超品類為主的1號(hào)店的痼疾。 

選擇擴(kuò)品類相對(duì)簡(jiǎn)單，見(jiàn)效快，快消品類引流相對(duì)容易，能很快為平臺(tái)帶來(lái)收益；選擇擴(kuò)地域則要在全國(guó)建立倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)，建立配送團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)夭少?gòu)，然后再利用食品等快消品引流擴(kuò)充品類，規(guī)模做到足夠大，物流等成本自然會(huì)下降。然而，市場(chǎng)卻不會(huì)留給1號(hào)店太多的時(shí)間。

2014年是電商行業(yè)的一個(gè)分水嶺，群雄逐鹿的混戰(zhàn)基本結(jié)束，隨著馬云和劉強(qiáng)東先后赴美上市，雙寡頭格局初定。1號(hào)店在這個(gè)最后的窗口期錯(cuò)失良機(jī)，逐步退化為“上海店”，市場(chǎng)范圍一直在收縮，全國(guó)范圍的影響力也在日漸減弱。

這本是局強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戲碼，卻走出了今天這副臭棋，原因當(dāng)然不止這些。但這些對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)要不要再自己做電商平臺(tái)有很好的借鑒意義。

5、傳統(tǒng)企業(yè)做電商 線下線上物流融合難 

從早期看不起電商，到現(xiàn)在紛紛尋求邁進(jìn)電商的大門(mén)，對(duì)于傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)，電商之路走起來(lái)卻沒(méi)有那么平坦。許多傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入電商之后，遭遇了無(wú)數(shù)的困境，最后只能倒閉。 

從誘人雞翅變難咽雞肋，沃爾瑪們做電商咋就這么難！ 

案例一：萬(wàn)達(dá)電商

事件回放：由萬(wàn)達(dá)、騰訊、百度宣布在香港注冊(cè)成立萬(wàn)達(dá)電商，注冊(cè)資金50億元。自從萬(wàn)達(dá)電商成立一來(lái)一直動(dòng)蕩不堪，盡管已經(jīng)在電商這片水泡子里撲騰了好幾年，萬(wàn)達(dá)電商卻還沒(méi)有能在這個(gè)市場(chǎng)發(fā)出大的聲響。今年，萬(wàn)達(dá)·195全球購(gòu)跨境進(jìn)口商品城或已經(jīng)陷入停滯狀態(tài)，首批門(mén)店開(kāi)業(yè)后不到一個(gè)月時(shí)間便“狀況不斷”。

萬(wàn)達(dá)想通過(guò)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)做電商，本身就很難，正如馬云所說(shuō)“坦克插上翅膀也飛不了天”。固然，由王健林領(lǐng)銜的萬(wàn)達(dá)這樣的大企業(yè)在未涉入電商之前貿(mào)然進(jìn)軍電商，失敗是避免不了的。 

難點(diǎn)分析： 

①商戶的流動(dòng)性強(qiáng)：萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的商家租期過(guò)后，整個(gè)廣場(chǎng)就會(huì)考慮品牌招商的升級(jí)，現(xiàn)在的商家可能就會(huì)被別的品牌替代；

②商戶經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的無(wú)關(guān)性：萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)大商業(yè)業(yè)態(tài)中，除了萬(wàn)達(dá)百貨在眾多商家中實(shí)現(xiàn)了聯(lián)營(yíng)，其他中小商家在廣場(chǎng)還處于獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)；

③消費(fèi)者的局限性：對(duì)于傳統(tǒng)的商業(yè)廣場(chǎng)來(lái)說(shuō)，其覆蓋的商業(yè)半徑也僅僅是5~10公里之間，同時(shí)像這樣的商業(yè)廣場(chǎng)也基本上比比皆是，消費(fèi)者對(duì)距離、喜好等等可能有更多的選擇權(quán)。

案例二：永輝超市 

事件回放：2013年4月，以經(jīng)營(yíng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品著稱的永輝超市上線自己的生鮮類電商網(wǎng)站“半邊天”，并啟用yhbbt.com五字母域名，提供四種產(chǎn)品組合。從配送地區(qū)看，永輝超市在江、浙、滬地區(qū)展開(kāi)試點(diǎn)，并提供貨到付款服務(wù)。但試水不足兩個(gè)月，2013年6月在永輝超市官網(wǎng)“半邊天”的標(biāo)簽已被撤去，網(wǎng)站也已經(jīng)無(wú)法訪問(wèn)。 

失敗分析： 

兩個(gè)月的電商之路，就以失敗而告終，說(shuō)明永輝超市并沒(méi)有做好足夠的準(zhǔn)備，超出了自身的承載能力。生鮮電商是一個(gè)熱點(diǎn)，作為以生鮮為主業(yè)的傳統(tǒng)超市永輝在采購(gòu)和損耗控制方面具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但是涉足線上則還仍需要依靠資金、物流以及運(yùn)營(yíng)等多方面的經(jīng)驗(yàn)。 

此外，生鮮電商需要增加包裝、配送以及配送損等成本，但這些運(yùn)營(yíng)效率并不及傳統(tǒng)超市，這可能是永輝超市電商之路失敗的一個(gè)重要原因。 

案例三：紅星美凱龍 

事件回放：2012年8月，紅星美凱龍旗下紅美商城宣布開(kāi)始公測(cè)，逐步投入運(yùn)營(yíng)。不過(guò)，據(jù)報(bào)道，在上線運(yùn)營(yíng)的半年內(nèi)，紅美商城交易額僅為4萬(wàn)元左右，但先期投入已達(dá)2億元。 

隨后，2013年3月份紅美商城全新改版，正式更名為星易家，同時(shí)把線上銷量納入線下商城的考核體系，讓線下商城共同參與電商業(yè)務(wù)。而紅星美凱龍之前在紅美商城花費(fèi)的一系列推廣費(fèi)用幾乎全都打了水漂。

失敗分析：

紅星美凱龍線上業(yè)務(wù)的失敗，主要原因是線上線下沒(méi)有實(shí)現(xiàn)很好的聯(lián)動(dòng)和融合，線下品牌的優(yōu)勢(shì)以及供應(yīng)商資源無(wú)法在線上得到很好的利用，從而對(duì)消費(fèi)者的吸引力不夠，這也許是紅星美凱龍短時(shí)間發(fā)生如此重大調(diào)整的直接原因。究其根本原因，還是公司對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)不足，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰所致。

一些傳統(tǒng)企業(yè)接觸電子商務(wù)的過(guò)程中由于沒(méi)有搞清楚電子商務(wù)在企業(yè)中的戰(zhàn)略定位，因此，也就不知道怎么利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)和自身業(yè)務(wù)的協(xié)同，更不知道結(jié)合自身業(yè)務(wù)的不同狀況采用差異化的電子商務(wù)形式。