關鍵時刻
一線城市市場日趨飽和，而中西部經(jīng)濟日益興起，互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)進入中國農村，越是發(fā)展中的地區(qū)網(wǎng)購需求越是旺盛，機不可失，時不再來，而此時競爭對手已經(jīng)蠢蠢欲動，留給京東的時間不多了；
關鍵抉擇
京東果斷啟動“渠道下沉”戰(zhàn)略，將發(fā)展重點由巨大型城市轉向三四線城市，渠道網(wǎng)絡在原來覆蓋1300個縣的基礎上，一年之內再增加500個縣；
應對策略
京東將原有的物流6大區(qū)擴展為7大區(qū)；加大倉儲建設的力度，以全公司的標準化作為“渠道下沉”的品質保證，用“青龍系統(tǒng)”為京東物流提供優(yōu)化的信息交流平臺，充分利用企業(yè)內創(chuàng)業(yè)的“先鋒站”形式，讓京東員工擴充渠道，動員親屬加入其分銷網(wǎng)絡的終端配送，使得分支和終端迅速擴大；
策略結果
截至2014年12月31日，京東在全國七大物流中心建有7大中心庫，在另外的40座城市運營123個大型倉庫，擁有3210個配送站和自提點，覆蓋全國1862個區(qū)縣，且全部自營。今天京東提供當日送達的縣達134個，在全國提供次日送達的縣達866個。
成都往北70公里，四川省什邡市皂角鎮(zhèn)，農民駕著農用三輪車突突地駛上馬路，道路一邊黃燦燦的油菜花開得正旺，路的另一邊是紅色磚墻，白色涂料刷著「發(fā)家致富靠勞動，勤儉持家靠京東」的標語，附帶京東網(wǎng)址JD.COM。這是京東投放的廣告，主要施放在中國廣大的城鄉(xiāng)結合部，廣告面積達約40萬平方米。
京東管理層果斷決定“渠道下沉”，越是落后的地方，越要有京東的身影。因為，縣級市場，經(jīng)濟水平比巨大型都市和省會城市低，但網(wǎng)購支出金額、頻率、占比反而超過大都市。這個道理很簡單，縣城商業(yè)不發(fā)達，很多商品買不到，或者價高質次，或者假冒偽劣，所以這些地區(qū)對于電商的需求更高。越是商品供應落后的地方，越是京東發(fā)展自己的新機遇。說易行難，網(wǎng)絡搭建需要單量支撐。京東定下戰(zhàn)略：“以京東現(xiàn)有倉儲布局為中心，橫向面向中西部省份，縱向面向三四線城市、城鎮(zhèn)乃至農村縣鄉(xiāng)拓展物流布局。”
作為電商，京東人的理想是為社會帶來公平和效率，讓人人實現(xiàn)商品選擇上的平等。線下在北京能夠買到的品牌，線上在數(shù)千公里之外的偏僻縣城也能買到，而且門到門送至家里。傳統(tǒng)意義上，越偏遠的地方商品價格越高，而京東通過下沉的渠道，可以打破層層加價的分銷體系，真正實現(xiàn)價格公平。
為了這個宏大的理想，決策者需要足夠的勇氣，需要巨大的資金投入。大型電商如京東，它的每一筆重大項目投入都不會小于10億。一位京東高管說，“我測算過，當訂單達到200萬時，內部協(xié)調更復雜了，組織形式、管理方式都要發(fā)生變化，不僅僅是投資建倉的問題。”
物流為本
大概在8年前，劉強東不顧投資人和高管的一致反對，決意自建物流。這是京東歷史上最重要的戰(zhàn)略決策，現(xiàn)在來看，相當成功。談及京東的核心競爭力，所有人都會指向物流。2013年，京東僅在購車上就花費了1個億，到2014年第一季度，京東已擁有1500輛7.6米長和9.6米長的斯卡尼亞及奔馳全封閉廂式貨車。
物流網(wǎng)絡的規(guī)劃是一個重大的戰(zhàn)略布局。京東將大陸市場分為七個大區(qū)——華北、華東、華南、東北、華中、西南和西北，并且在北京、上海、廣州、沈陽、武漢、成都和西安這7個中心城市建立了物流中心并設立中心倉，這是物流的第一級；由于覆蓋區(qū)域面積巨大，在濟南、南京、重慶等城市設立前置倉，存放周轉快的商品，而不會是全品類存放，這樣做是為加快對二三線以下城市用戶的反應速度，加快時效，提升用戶體驗，這是第二級；再往下是分撥中心，第四級是中轉站，而第五級即終端級便是配送站。配送員從站點出發(fā)，用面包車、三輪車、摩托車進行配送。
啟動“渠道下沉”后，劉強東要求將物流體系已經(jīng)覆蓋的1300個區(qū)縣增至1800個區(qū)縣，即在一年之內增加500個區(qū)縣，配合“渠道下沉”的就是“先鋒站”計劃。這個計劃允許京東近2萬名配送員申請報名參加，這些受過京東培訓的員工皆可返回家鄉(xiāng)開設站點，新設站點的地址往往是日均訂單量暫時達不到京東開站標準的50單但能保持在日均20~40單的地方，你可以說它是內部創(chuàng)業(yè)項目，配送員回鄉(xiāng)開疆辟土，他既當站長又當配送員，如果訂單增多，他可以拉上妻子、家人一塊送貨。若是訂單量增至符合京東“日均50單開站”的標準，就可以轉為正規(guī)站點，若家人愿意，他們也可以經(jīng)過培訓轉為正式員工。“渠道下沉”最大的難點在于運輸保障上，先鋒站可能不得不要求家庭來銜接從分撥中心、中轉站到配送站的支線運輸，由下往上開車接貨，再拉回配送站。先鋒站啟動后第一階段就有大約300人報名，有些地方需要兩三個人競爭一個崗位，很多配送員愿意回老家做事。
為了保證服務品質，京東要求物流盡量自己來做。京東不斷擴張自營物流地盤，長三角、珠三角、環(huán)渤海灣基本是京東物流體系全覆蓋，不借助任何第三方物流公司。這幾年來，京東采用鯨吞蠶食的方法，繼續(xù)在三四線城市縮小為京東服務的第三方的地盤。
“青龍”護駕
在參考了國際四大快遞公司及國內的順豐快遞之后，京東規(guī)劃招聘了100人進行青龍系統(tǒng)的封閉式開發(fā)，一年后該系統(tǒng)全國上線。青龍系統(tǒng)能夠支持千萬級單量，解決了過去的宕機、數(shù)據(jù)管理的問題。原來用PDA即掌上電腦掃描一次系統(tǒng)響應要23秒，現(xiàn)在只要0.3秒。預分揀系統(tǒng)的自動分配站點準確率，從70%提升到98S%，這也是京東物流平臺對外接單、社會化運營的重要基礎。
配送員用的POS機帶有青龍系統(tǒng)的定位功能，系統(tǒng)能檢測到所有包裹的運行軌跡，如果出現(xiàn)異常，可調取數(shù)據(jù)，質控人員能馬上發(fā)現(xiàn)哪些包裹不合規(guī)。系統(tǒng)能自動生成報表，配送系統(tǒng)的各個管理層，從副總裁到站長，經(jīng)過配送總監(jiān)、配送片區(qū)經(jīng)理，每一層都能對下屬的工作情況和績效了如指掌。特別是類似于西南區(qū)這樣地勢復雜、交通不便的區(qū)域，管理人員不可能隨時到點親自考察，而通過數(shù)據(jù)就能足不出戶了解站點運營情況，如果站點長期單量低，數(shù)據(jù)顯示很快發(fā)現(xiàn)問題，敦促管理層進行調整。原來配送站長最痛苦的是做每日報表，手工輸入數(shù)據(jù)，有時候要搞到凌晨一兩點，現(xiàn)在站長只需要在系統(tǒng)里導出數(shù)據(jù)，10分鐘完成報表。
客戶在京東網(wǎng)站上下單，由系統(tǒng)分揀模塊將貨物根據(jù)訂單地址進行區(qū)分，分配至不同地點的倉庫。訂單抵達倉庫之后，即開始分揀，若是高位貨架就用前移式叉車或者平衡重叉車，如果是平倉就人工揀貨，系統(tǒng)確認。接著，進入復核區(qū)，再次確認，打印發(fā)票以及送貨單。再進入打包區(qū)，根據(jù)商品規(guī)格打包。這樣的動作，西南大區(qū)倉儲在1小時內完成，最快只需要幾分鐘。晚上11點前發(fā)來的訂單，要在晚上12點以前完成，按規(guī)定必須做到日清。商品出庫的時候，由系統(tǒng)運輸模塊調配車輛，將貨物分配到不同的車輛上，抵達下一級分撥中心或者中轉站，再次進行分配。最后是配送模塊，配送員把包裹送到客戶手里。通過系統(tǒng)，能夠清楚地看到一個包裹的運動軌跡，包括接貨、分揀、發(fā)貨、發(fā)車、站點接貨、驗貨、配送員收貨、妥投等8個主要環(huán)節(jié)，整個流程一目了然。“青龍”是專門服務配送體系的信息管理系統(tǒng)，“青龍”這一名稱就是劉強東欽定的。
標準化保質量
京東物流系統(tǒng)分為倉儲、運輸、終端三大塊，終端是配送站，運輸是干支線運輸。不同于業(yè)內通常的叫法，將跨省運輸稱作干線，在京東內部，跨大區(qū)運輸才是干線，而大區(qū)內運輸統(tǒng)稱為支線。
2013年起，京東以“休養(yǎng)生息”為名，開始將物流從單純講究數(shù)量、速度，過渡到講究物流運營成本。2013年京東開發(fā)了JIT（及時生產系統(tǒng)）和ALMS（勞動力管理系統(tǒng)），關注人效和平效（每坪面積上生成的營業(yè)額，一坪約3.3平方米），追求每人每天的產能量最大化，單位面積產能最大化。信息化建設由總部掌控，通過信息化對標準化體系實現(xiàn)有效的監(jiān)控，保證作業(yè)過程不走樣。如果倉儲存量剛好能夠滿足所有訂單，那么成本攤薄的數(shù)據(jù)就會非常漂亮。但因為京東始終處于高速發(fā)展中，業(yè)務量不斷提升，倉儲存量常常不夠，所以儲量新增，面積新增能夠得到足夠的新增業(yè)務量的保證。京東商城運營體系的負責人說，規(guī)劃匹配是關鍵，要做好前置性建設，使其資源正好能承接新增業(yè)務量。
事實上，京東在業(yè)務上的奮力進取常常使得增長出乎意料，導致規(guī)劃很難趕上發(fā)展的速度。爆倉是京東的常態(tài)，搬倉則是爆倉后的必然結果，在京東有個說法，“沒有經(jīng)過搬倉的倉儲經(jīng)理，就不會是好的經(jīng)理”。京東華南大區(qū)創(chuàng)造了18個月內，大大小小搬倉38次的紀錄，而且，曾經(jīng)有倉儲經(jīng)理在38小時內經(jīng)歷了不停歇不間斷的搬倉。當然，隨著流程的建立和信息系統(tǒng)的不斷完善，目前的搬倉動作可以在幾小時內完成。
楊磊是幾年前被定崗到上海的大家電倉做倉儲經(jīng)理，他講到一次搬倉的經(jīng)歷：華東區(qū)本來就庫存資源緊缺，又遇上氣候炎熱，空調賣的火爆，結果爆倉了。楊磊接到通知，3天內要搬清庫房，將6萬臺電視機騰出，他的二三十人的團隊連續(xù)干了三天三夜，到第三天白天楊磊幾乎站著就能睡著。此時，空調訂單像雪片一般飛來，如果再多積壓一天，整個運營體系就會壓垮。普通員工基本是凌晨兩三點收工，他們在公司的客房或者公司臨時租訂的賓館睡上三四個小時，早上6點又起床上班，白天完成日常訂單生產，晚上搬倉，而管理人員除了搬倉外，在員工離開睡覺的時候，還得繼續(xù)清理上架等環(huán)節(jié)的異常情況，維護好系統(tǒng)。
在京東，所有人都在向前奔跑，沒有人能夠按部就班地保持慢悠悠的節(jié)奏。因為有時間限制，從打印訂單到打包出庫，必須在一小時內完成。
看京東的物流，像是觀賞一部戰(zhàn)爭大片。成都市新都區(qū)順運路寶灣物流園有一處京東的倉庫，放置3C、小家電。新都倉庫由兩個高12米，面積1萬平米，兩兩相對的單體倉組成，倉庫前停放著5輛紅色依維柯，長5米，高3米。身穿紅色工作服的司機開車取貨，卷簾門打開，發(fā)貨區(qū)一覽無遺。密封好的箱子摞在一邊，里面裝著打好包的包裹。叉車司機往返庫房和貨車四次才能裝滿一輛貨車，大概40分鐘。5點起，依維柯陸續(xù)前來，載滿貨開走，新來的貨車順序補位，魚貫而入，魚貫而出。5點40分，40輛貨車全部裝滿到位，它們發(fā)往成都周邊的德陽、綿竹、什邡、簡陽、眉山、邛崍等地區(qū)，客戶通常能在下單的當天或次日收到貨，發(fā)往云南、貴州等西南其他地區(qū)的貨車需錯開時間，因為場地太小。司機一般凌晨5點開工，下午5點收工，月薪4000多元，相當于當?shù)毓珓諉T的平均工資水平。
京東就是這樣以一地庫存全國發(fā)貨，令京東物流成為穿梭如織、四通八達的網(wǎng)絡。截至2014年12月31日，京東在全國七大物流中心建有7大中心庫，在另外的40座城市運營123個大型倉庫，擁有3210個配送站和自提點，覆蓋全國1862個區(qū)縣，且全部自營。今天京東提供當日送達的縣達134個，在全國提供次日送達的縣達866個。
劉強東曾經(jīng)發(fā)出這樣的豪言壯語，“兄弟們，京東將成為中國最大的民營企業(yè)。京東沒有任何背景，70%的員工是來自農村的一幫簡單的年輕人，通過自己打拼，將把京東打造成為全球500強的前20名。終有一天，我們會成為全球大貿易流通的規(guī)則參與者，甚至制定者。”
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