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在全民慶?？箲?zhàn)勝利70周年的日子里，每一個中國人都被威武雄壯的大閱兵所震撼，也為幾十年來中國所取得的成就而驕傲自豪。我的祖父，也曾在那個戰(zhàn)火紛飛的時代里作為一名在炮火中穿梭于滇緬邊界，冒著生命危險保衛(wèi)中國生命補(bǔ)給線的一名汽車團(tuán)中校，為抗擊日寇而拋灑熱血，是中國最早從事現(xiàn)代化軍事物流的一批人員。對于我來說，從事供應(yīng)鏈管理，也算是冥冥中的一種注定吧。
　　前事勿忘后事之師！對于未曾經(jīng)歷過那場戰(zhàn)爭的當(dāng)代人，在和平時代，我們需要做的不是和彼岸的日本打口水仗，而是靜下心來，認(rèn)真研究、仔細(xì)學(xué)習(xí)，師夷長技才是我們分內(nèi)之事。
　　有幸的是，在我過去的職場生涯中，有過兩段和日本人一起工作的經(jīng)歷。第一段是我在國內(nèi)一家上市消費(fèi)類電子企業(yè)里做結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師的時候，作為日本佳能公司的ODM供應(yīng)商，我們?yōu)榧涯芴峁┰O(shè)計方案并生產(chǎn)多功能傳真機(jī)。值得驕傲的是，我所設(shè)計的傳真機(jī)齒輪傳動系統(tǒng)超越了日本佳能工程師的原始設(shè)計方案，也因此獲得了一項實用新型專利。第二段則是我作為跨國企業(yè)在亞太區(qū)的職能負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊中也恰好有日本人，與他們有著較為緊密的工作聯(lián)系。
　　接觸久了，會發(fā)現(xiàn)日本人的幾個特點(diǎn)：勤奮好學(xué)，但喜歡轉(zhuǎn)牛角尖；雖然表面上溫文爾雅，但骨子里總有股子執(zhí)拗的勁，不達(dá)目的誓不罷休。也或許正是因為這種民族的個性，導(dǎo)致一部分日本人在面對70年前的那場罪惡的戰(zhàn)爭至今還不肯低頭。
　　日本是我研究供應(yīng)鏈管理的標(biāo)桿國家之一。每次去日本，我都會刻意去探訪一些企業(yè)，除了一些本土的小企業(yè)外，還有幸拜訪了豐田、松下、東芝、7-11、YAMATO黑貓宅急便等，這些企業(yè)無非都是日本企業(yè)中的杰出代表。他們都有一個共同點(diǎn)，即一代一代的傳承以及不斷突破的自我創(chuàng)新能力。而創(chuàng)新的源頭，很多時候竟是被逼無奈，卻沒想逼出了一些世界最頂級的供應(yīng)鏈管理模式。豐田、松下的故事很多人都知道，今天我們就聊聊另外兩家企業(yè)的供應(yīng)鏈創(chuàng)新故事。
　　7-11的母公司伊藤洋華堂，這家企業(yè)曾經(jīng)是日本知名的洋貨零售店，在當(dāng)時的日本也算是赫赫有名。然而，上世紀(jì)70年代平價大商超的興起，使得伊藤洋華堂不得不派出鈴木敏文遠(yuǎn)渡重洋到美國尋找新的商業(yè)模式。年輕的鈴木敏文遍訪全美，在很偶然的機(jī)會下發(fā)現(xiàn)了7-11，他滿心希望將這種便利店的模式帶回日本，卻沒想花了巨資得到了特許經(jīng)營許可后，7-11在日本開出的第一家店并沒有他想象得那么紅火。
　　美國模式行不通，他只能靠自己和團(tuán)隊想辦法。鈴木和團(tuán)隊整天都在店里轉(zhuǎn)悠，幾乎每天都有時間對貨物進(jìn)行一次盤點(diǎn)和進(jìn)出帳統(tǒng)計（當(dāng)時日本商超的盤點(diǎn)頻率通常是半年甚至是一年）。很快，他們發(fā)現(xiàn)這些庫存以及進(jìn)出帳數(shù)據(jù)能夠幫助他們掌握客戶的購買規(guī)律，從而幫助他們有選擇性的進(jìn)行品類的采購管理，這為他們后來將數(shù)據(jù)挖掘作為公司供應(yīng)鏈管理的重要策略打開了一扇窗。
　　為了解決另一個讓人頭疼的問題，即最小包裝量導(dǎo)致的多余庫存的問題，他們反復(fù)找供應(yīng)商談判，希望降低配送的最小包裝量，但卻沒有取得顯著的效果。沒想到偶然一次，供應(yīng)商的一句話竟然為它們打開了思路：“假如你們在一個區(qū)域有多幾家店，我們倒是可以考慮幫你們分拆包裝進(jìn)行配送”。于是，鈴木決定通過增加便利店的密度來實現(xiàn)配送的MilkRun（牛奶配送模式）。這一模式大幅降低了物流成本，也解決了最小包裝的問題。
　　與傳統(tǒng)商超業(yè)態(tài)專注“銷售高品質(zhì)或低價格商品”不同的是，便利店業(yè)態(tài)所專注的是“銷售方便”。然而，在一個不足30坪的店面里，如何才能同時控制缺貨和庫存。7-11通過充分運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘、采用多頻次小批量的配送等創(chuàng)新性模式，找到了一條通往成功的道路。沿著這條路走下去，鈴木敏文帶領(lǐng)7-11開疆拓土，如今已經(jīng)是全球最大的連鎖便利店企業(yè)。有趣的是，當(dāng)日本7-11取得巨大的成功之時，美國那邊卻傳來了總部經(jīng)營不善、即將倒閉的消息。于是經(jīng)過一番談判之后，7-11從此改了東家，成為了一家不折不扣的日本企業(yè)。
　　YAMATO黑貓宅急便也是一家傳奇的企業(yè)。創(chuàng)始人小倉康臣曾經(jīng)是一家蔬菜水果店的店主，因為堅信汽車時代的到來將帶來運(yùn)輸業(yè)的繁榮，因此創(chuàng)辦了YAMATO運(yùn)輸公司。為了學(xué)習(xí)最新的行業(yè)知識，小倉康臣于1927年前往倫敦參加萬國企業(yè)運(yùn)輸會議，并鎖定了總部位于倫敦的卡特帕特森公司作為自己學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。他將卡特帕特森所建立的“門到門”的運(yùn)輸模式帶回日本，并在后來的十年間創(chuàng)造了日本短距離運(yùn)輸?shù)牡浞丁?br /> 　　然而，隨著戰(zhàn)后產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，遠(yuǎn)距離運(yùn)輸興起。還固守原有的短距離運(yùn)輸模式的YAMATO，逐漸陷入了困境。YAMATO家族的第二代——小倉昌男就任社長后，大舉改革現(xiàn)有模式，將遠(yuǎn)距離運(yùn)輸作為公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)加以發(fā)展。在這個過程中，他逐步認(rèn)識到了小件物流運(yùn)輸?shù)膬r值，并著手建立起了黑貓宅急便的經(jīng)營體系。
　　小倉昌男平常喜歡聽講座。當(dāng)時的日本，由于經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，有各種各樣來自歐美和本土的關(guān)于先進(jìn)生產(chǎn)管理、營銷管理、零售管理的講座，小倉昌男兼收并蓄，并將這些知識轉(zhuǎn)化到了他的物流企業(yè)的運(yùn)作中，取了巨大的成功。然而，最終推動他將黑貓宅急便作為公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的，卻是一件令他感到無奈甚至有些憤怒的事情。
　　1979年3月1日，YAMATO運(yùn)輸決定撤出日本最大的百貨公司三越百貨的配送業(yè)務(wù)。原因是小倉昌男最終無法忍受時任三越百貨社長岡田茂的“剝削式”的供應(yīng)商管理哲學(xué)。三越百貨曾經(jīng)是YAMATO最重要的客戶，甚至在日本經(jīng)濟(jì)蕭條時期給了YAMATO很多的幫助。然而當(dāng)三越新社長上任后，采取了近乎瘋狂的壓榨舉措：強(qiáng)迫供應(yīng)商購買公司產(chǎn)品、降低配送費(fèi)、征收配送車停車費(fèi)、征收場地費(fèi)等一系列近乎“剝削”的政策，最終造成了YAMATO物流的巨大虧損。在協(xié)商無果之后，無奈之下，小倉昌男決定放棄三越，轉(zhuǎn)而主攻宅急便業(yè)務(wù)。雖然這一轉(zhuǎn)型多少有些被逼無奈，卻無意中開創(chuàng)了YAMATO黑貓宅急便的新時代。而此后，小倉昌男所提出的基于“包裹的密度”的精益物流理論，“翌日送達(dá)”的快速物流理念，以及“低溫宅急便”的冷鏈管理模式都對全球快遞業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展起到了重要的推動作用。
　　縱觀日本企業(yè)的成功，企業(yè)家主動走出國門向先進(jìn)國家學(xué)習(xí)，但又不會完全生搬硬套，能夠結(jié)合本土的實際情況進(jìn)行自我變革和創(chuàng)新，最終超越其所學(xué)習(xí)的對象。正是這種精益求精的學(xué)習(xí)態(tài)度、以及自我創(chuàng)新的精神，使日本成為了供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的標(biāo)桿國家之一。他們的故事對于我們當(dāng)代中國的供應(yīng)鏈管理人有著重要的啟示作用：不盲目尊大，不妄自菲薄，睜大雙眼，師夷長技，應(yīng)是我們每一個中國人都應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記而奉行的真理！