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一個(gè)月前，1號(hào)店董事長于剛與CEO劉峻嶺一同離職，而就在半個(gè)月后(8月初)，于剛、劉峻嶺強(qiáng)勢回歸壹藥網(wǎng)的消息再次引起業(yè)界的關(guān)注。壹藥網(wǎng)成立于2010年7月，曾是1號(hào)店的一個(gè)頻道，沃爾瑪控股時(shí)，于剛和劉峻嶺從1號(hào)店收購過來，與1號(hào)店沒有任何股權(quán)關(guān)系。盡管于剛的新征程方向已明確，但復(fù)盤于剛從自己一手操辦的1號(hào)店黯然謝幕，又有不少創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及加深我們對(duì)電商行業(yè)的理解?！吨袊髽I(yè)家》綜合了業(yè)內(nèi)人士、1號(hào)店離職員工及投資人等多方線索，將于剛為何對(duì)1號(hào)店失控及1號(hào)店發(fā)展的挫折進(jìn)行了分析。

黯然謝幕

2015年1月1日，與往年一樣，1號(hào)店的員工們收到了于剛發(fā)出的郵件，然而，和過去不同的是，郵件并沒有提及上一年的“企業(yè)運(yùn)營指標(biāo)”。2014年，郵件上出現(xiàn)的2013年交易額是115億元，同比增長69.6%。

“2014年設(shè)定的目標(biāo)是250億交易額，但是，目標(biāo)并沒有達(dá)成。”1號(hào)店員工小李(化名)跟《中國企業(yè)家》記者一邊聊天，一邊在和新東家商量入職時(shí)間。沃爾瑪正在對(duì)小李所在部門進(jìn)行財(cái)務(wù)上的核查，他的離職時(shí)間至今還不能確定。

2014年是個(gè)分水嶺，2010年以后進(jìn)入電商行業(yè)的巨額資本利用4年時(shí)間結(jié)束了行業(yè)群雄逐鹿的混亂局面，劃定了行業(yè)格局。互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)者恒強(qiáng)的馬太效應(yīng)發(fā)揮得淋漓盡致，流量、資本、人才等資源迅速集中，一幕幕成王敗寇的悲喜劇也都有了結(jié)局：馬云、劉強(qiáng)東先后以上市完成王者加冕;而陳年、卜廣齊……這些曾經(jīng)風(fēng)光無限的名字已經(jīng)很少被提及。

當(dāng)中國雙寡頭的電商平臺(tái)格局被認(rèn)為短期內(nèi)很難撼動(dòng)時(shí)，這實(shí)際上使得中國的二線電商品牌已經(jīng)處于一個(gè)非常尷尬的地位，上攻已經(jīng)不可能，只能退守，例如當(dāng)當(dāng)就采取了收縮品類的方式來鞏固陣地。

但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，劉強(qiáng)東的宿遷同鄉(xiāng)，原京東IT采銷部負(fù)責(zé)人孫加明就被劉強(qiáng)東調(diào)去負(fù)責(zé)日用百貨品類——釋放的信號(hào)很明顯：京東的主品類3C和大家電增速放緩，劉強(qiáng)東派自己最得力的干將做日用百貨，是要在這個(gè)品類發(fā)力了。

這時(shí)，1號(hào)店作為該品類最強(qiáng)的競爭對(duì)手已經(jīng)進(jìn)入了京東的視線。在對(duì)1號(hào)店做了研究之后，京東方面發(fā)現(xiàn)，1號(hào)店食品中的王牌產(chǎn)品是進(jìn)口牛奶。“牛奶復(fù)購率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”這從1號(hào)店也可以獲得印證，1號(hào)店副總裁楊平告訴《中國企業(yè)家》，時(shí)至今日，“1號(hào)店每天都要進(jìn)口上百個(gè)集裝箱的牛奶。”

但是，這樣1號(hào)店引以為豪的優(yōu)勢品類，也終于碰到了對(duì)手更為兇狠的絞殺。要做牛奶配送，京東倉儲(chǔ)配送方面的人首先反對(duì)，說做不了。因?yàn)榕Ｄ瘫Ｙ|(zhì)期短，而且不耐擠壓，京東必須為之提供相應(yīng)的倉庫和配送體系，孫加明馬上寫了郵件給劉強(qiáng)東，幾分鐘后，劉強(qiáng)東一封郵件發(fā)給倉儲(chǔ)和配送：“沒有不能做，必須要能做，做不了就走人。”京東就以這樣的不計(jì)成本的姿態(tài)殺入了食品和日用百貨品類。

電商的成本主要就在用戶獲取和倉儲(chǔ)配送兩塊，京東財(cái)報(bào)顯示，截至2015年3月，年度活躍用戶數(shù)為1.052億;而截至2015年1月，1號(hào)店的注冊用戶是9000萬，活躍用戶數(shù)應(yīng)該在5000萬左右。同時(shí)，京東自建物流，平均客單價(jià)是500-1000元，客單價(jià)越高，京東物流成本就越低，而1號(hào)店的平均客單價(jià)只有100-200元。兩者的成本，高下立現(xiàn)。

更重要的是，1號(hào)店面對(duì)的是一個(gè)已經(jīng)完成IPO，有強(qiáng)大資本支持的對(duì)手，國內(nèi)某著名零售商的電商負(fù)責(zé)人也指出：“1號(hào)店的資本支持顯然不如京東。”

雪上加霜的是，到2015年，1號(hào)店的競爭對(duì)手名單一下子長了不少，大潤發(fā)、家樂福等手握供應(yīng)商資源的巨頭也都在發(fā)力電商。食品和日用百貨是1號(hào)店的核心品類，在這樣白熱化的競爭中，1號(hào)店“壓力山大”。

不知道那時(shí)于剛是否已經(jīng)意識(shí)到了，這或許是自己在中國電商最高競技場的最后一戰(zhàn)，也是他證明自己最后的機(jī)會(huì)，因此，他給予了強(qiáng)硬的回?fù)?。在京東玩慣了的價(jià)格戰(zhàn)緊逼之下，2014年全年，1號(hào)店在其覆蓋的主要區(qū)域：長三角、京津冀、珠三角做了大量的市場投放和促銷，城市的地鐵站、公交站牌上一度貼滿了姚晨張弓搭箭的促銷廣告。有業(yè)內(nèi)人士披露，2014年1號(hào)店的市場營銷費(fèi)用不低于10億元，“高于行業(yè)平均值的市場投放并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，2014全年1號(hào)店的交易額不會(huì)超過200億。”來自上海電商行業(yè)的劉先生(化名)告訴《中國企業(yè)家》。

即便如此，2015年，于剛還公開表示，價(jià)格策略是1號(hào)店2015年的主要策略，“剁手價(jià)”、“1貴就賠”、“低50”是三大標(biāo)簽。

但是，這時(shí)的血性或許來得太晚了，此時(shí)的于剛已如放出的風(fēng)箏，收不收線，決定權(quán)在后方資本的手里。2015年5月，沃爾瑪全球CEO董梅倫亮相中國，于剛陪伴其左右，董公開宣布：“對(duì)1號(hào)店的投資感到滿意。”這一巧妙的外交辭令，令多數(shù)人都未意識(shí)到后來的變數(shù)。僅僅兩個(gè)月后，沃爾瑪即在上海杯酒釋兵權(quán)，宣布對(duì)兩位創(chuàng)始人就地解職，然后全資控股1號(hào)店。這說明，沃爾瑪確實(shí)對(duì)“這筆投資”感到滿意。

最難做的電商

于剛究竟是什么時(shí)候失去扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)會(huì)的?

“今天這樣的結(jié)果，是幾年前種下的因。電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強(qiáng)大的倉儲(chǔ)配送能力，這些實(shí)力不行，再多的市場投放和促銷價(jià)格戰(zhàn)，都只是短期行為，就算業(yè)績數(shù)字好看，也沒有多大意義。”1號(hào)店離職高管陳先生認(rèn)為，1號(hào)店如今的表現(xiàn)，都是1號(hào)店創(chuàng)業(yè)時(shí)期埋下的基因。

更無情的判斷是，于剛的1號(hào)店從一開始就不會(huì)成功。上海一家著名消費(fèi)品公司的渠道經(jīng)理就認(rèn)為，1號(hào)店的模式太超前。“1號(hào)店出現(xiàn)的時(shí)候(2008年)，主打消費(fèi)品，消費(fèi)品的特點(diǎn)就在于消費(fèi)的即時(shí)性，所以渠道非常分散，而且那時(shí)線下的消費(fèi)品渠道還很強(qiáng)，這和京東面臨的格局完全不同。”在他看來，京東出現(xiàn)時(shí)，國美蘇寧已經(jīng)完成了線下渠道的聚合，劉強(qiáng)東只要打敗國美蘇寧，既得天下，但消費(fèi)品完全不是這么回事。

時(shí)至今日，即使是京東、天貓也是最后進(jìn)入網(wǎng)上超市這個(gè)類別，因?yàn)槠涔J(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化低，供應(yīng)鏈管理難度高。

2008年初，在上海張江的一處簡陋的辦公室里，于剛和劉峻嶺這兩個(gè)外企金領(lǐng)開始創(chuàng)業(yè)。1號(hào)店上線之初，已經(jīng)50歲的于剛帶著太太，站在地鐵站向來往的路人發(fā)送1號(hào)店的宣傳單，有了訂單之后，因?yàn)闆]有貨源，他們只能去大賣場采購，再自己填好快遞單發(fā)給用戶。

創(chuàng)業(yè)之初，于剛走過不少彎路：他曾花了3個(gè)多月去做目錄營銷，結(jié)果燒掉100萬元只等來20個(gè)訂單。剛開始選倉庫的時(shí)候，于剛對(duì)面積問題考慮不足，造成2009年就爆倉6次。“于剛是運(yùn)籌學(xué)的專家，不是零售業(yè)出來的，他想做網(wǎng)上商超，因?yàn)樗X得他能借助技術(shù)的力量管理龐大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗(yàn)沒有太大價(jià)值。但是，他們做的非常努力。”前述離職高管陳先生說。

在大力投入之下，1號(hào)店的生意慢慢有了起色，2009年春天，1號(hào)店員工接近100人，每天都有了300單左右的訂單。但是，食品飲料和快消品的特質(zhì)也馬上顯露出來：SKU多，客單價(jià)低，物流成本高，訂單越多虧損越大。其中客單價(jià)低成為致命傷。

“電商想盈利，主要辦法有提升規(guī)模，提升平均客單價(jià)，最大程度降低物流成本。選食品切入電商為什么特別難做?食品粘性好，能引流，但是也許熬不到形成規(guī)模、擴(kuò)充其它品類提升客單價(jià)的時(shí)候，企業(yè)就已經(jīng)死了：1號(hào)店的平均客單價(jià)100塊，一個(gè)訂單中物流成本就要占到20%，每一單都虧損。而同期的新蛋中國，平均客單價(jià)1000-1400塊，每單物流成本只占5%。”前述上海電商行業(yè)劉先生回憶，他在2010年8月第一財(cái)經(jīng)的《中國經(jīng)營者》節(jié)目中第一次看到于剛，記得于剛說“如果用戶需要，一包鹽我們也要送到家”，他的第一反應(yīng)是：“這人瘋了，這種賠錢生意怎么做得下去?”

低客單價(jià)成了1號(hào)店的死穴，直至于剛離開時(shí)，這個(gè)問題仍舊沒有很好的解決。2015年初，在1號(hào)店自營物流覆蓋的長三角、京津冀等地區(qū)，免郵價(jià)格從99元降至58元。反觀京東：在2015年4月2日，除了鉆石會(huì)員之外，其他用戶購買京東自營商品單筆免郵價(jià)格從59元升至79元。1號(hào)店開始以調(diào)低包郵價(jià)刺激用戶購買的時(shí)候，京東對(duì)平臺(tái)的粘性表現(xiàn)出了更大的信心。

不愿燒錢的后臺(tái)老板

1號(hào)店最初的啟動(dòng)資金數(shù)千萬元，都是于剛和劉峻嶺的自有資金。這直接導(dǎo)致了1號(hào)店后來的尷尬，它或許創(chuàng)造了電商圈創(chuàng)始人最快失去控制權(quán)的紀(jì)錄。2010年5月，深圳平安用8000萬元的代價(jià)換得1號(hào)店80%的股權(quán)，彼時(shí)1號(hào)店創(chuàng)業(yè)還不到24個(gè)月，于剛又回到了職業(yè)經(jīng)理人的角色。

中國平安控股之后，1號(hào)店的命運(yùn)已經(jīng)注定——一家與零售風(fēng)馬牛不相及的大股東，不可能為了1號(hào)店，在日后刀刀見血的電商資本競賽中真的燒錢。

更令人吃驚的，是1號(hào)店估值之低，按照此投資比例，頂著中國第一網(wǎng)上超市光環(huán)的1號(hào)店，估值不過區(qū)區(qū)1億元。這一切是如何發(fā)生的?

據(jù)知情人回憶，當(dāng)時(shí)于剛和劉峻嶺的幾千萬資金眼看要燒完了，他們必須尋找投資了——因?yàn)槿狈?duì)行業(yè)和所選品類足夠的認(rèn)識(shí)，兩人最初就沒有對(duì)資金來源做好安排。然而，2009年，除了全球金融危機(jī)的影響，VC們對(duì)中國電商已經(jīng)有了自己的判斷。“電商這個(gè)行業(yè)是贏者通吃，對(duì)VC來講，投的就是領(lǐng)頭羊，最多投前兩名。中國有兩個(gè)模式，平臺(tái)就是淘寶，自營的就是京東，當(dāng)時(shí)的1號(hào)店根本排不上號(hào)。”身處上海的零售業(yè)專家丁利國對(duì)《中國企業(yè)家》如是說，“電商是燒錢的比賽，沒VC投，蘇寧用自己的錢，當(dāng)當(dāng)去美國上市融資，1號(hào)店只能找平安這樣的投資人，得活下去啊。”

“2009年年中，于剛和劉峻嶺決定接受中國平安的條件，以1號(hào)店80%股權(quán)換來8000萬。此時(shí)，1號(hào)店沒有彈盡糧絕，自有資金還能再燒幾個(gè)月，但是于剛怕團(tuán)隊(duì)人心渙散，怕自己辛辛苦苦做起來的1號(hào)店就這樣完了，他愛惜自己的羽毛，不愿意接受失敗。“再熬幾個(gè)月，說不定就有VC來做財(cái)務(wù)投資了，但于剛沒有這種賭性。”陳先生說。

2010年是1號(hào)店命運(yùn)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)：創(chuàng)始人喪失了公司的控制權(quán)，大股東成了一家國有企業(yè)。眾所周知，在公司上市之前，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)擁有控制權(quán)，才有動(dòng)力拼命地把公司做好。當(dāng)投資方占股80%，創(chuàng)始人已經(jīng)無法掌控局面。

“一個(gè)國有企業(yè)占到了80%的股權(quán)，已經(jīng)決定了這家公司的命運(yùn)。和西方VC敢于燒錢的風(fēng)格不同，中國的國有企業(yè)異常謹(jǐn)慎，平安控股之后1號(hào)店沒有太大的動(dòng)靜。這個(gè)行業(yè)，8000萬能做什么事兒?你看京東融了多少錢，都是十億美元級(jí)別的。”談及此事，丁利國的語氣頗為惋惜。

無論如何，平安的資金幫助了困境中的1號(hào)店，此時(shí)的1號(hào)店，其實(shí)正在迎來發(fā)展歷程上的第一次飛躍，當(dāng)年銷售額一下子躥到了8億多元。而同在上海的網(wǎng)上超市大貨棧成立僅1年就宣告資金鏈斷裂而倒閉。有了資金和前期對(duì)客戶體驗(yàn)的重視——食品的優(yōu)點(diǎn)也體現(xiàn)出來，復(fù)購率高，用戶粘性好，2010年的1號(hào)店開始高速增長，到了2010年7月店慶的時(shí)候，1號(hào)店的訂單量達(dá)到了每天4000單，是去年同期的10倍。

然而，當(dāng)時(shí)的平安已經(jīng)在為1號(hào)店尋求買家。平安之后，為什么是沃爾瑪(專題閱讀)?

因?yàn)槠桨膊皇荲C，無法接受電商這個(gè)不斷燒錢的游戲，平安想要全身而退，唯一的辦法就是賣給下一個(gè)接盤者。但1號(hào)店彼時(shí)的行業(yè)排名連自營電商的前10都進(jìn)不來，“很難賣給VC，京東那邊已經(jīng)那么多資金投下去了，誰敢接?VC投第二名都會(huì)非常謹(jǐn)慎，何況1號(hào)店還不是第二名。所以那個(gè)時(shí)候1號(hào)店的命運(yùn)已經(jīng)注定了，平安一定是找產(chǎn)業(yè)資本。產(chǎn)業(yè)資本和VC的思路不一樣，首先要看什么時(shí)候盈利，這個(gè)操作方法跟電商差別很大。”丁利國回憶。

2011年，在中國謀求更大發(fā)展的沃爾瑪開始盯上了1號(hào)店，據(jù)1號(hào)店高管回憶，那時(shí)雙方的高層互動(dòng)就已經(jīng)開始。對(duì)于接盤者，“我只能說，沃爾瑪是出價(jià)最高的，其它無可奉告。”當(dāng)時(shí)1號(hào)店負(fù)責(zé)此事的員工之一告訴《中國企業(yè)家》。無論如何，經(jīng)歷了各種糾結(jié)博弈，2011年5月，沃爾瑪入股1號(hào)店，占股17.7%。同時(shí)，沃爾瑪向1號(hào)店派駐了大量總監(jiān)級(jí)別的高管。

戰(zhàn)略迷途

這時(shí)的1號(hào)店也走到了一個(gè)戰(zhàn)略十字路口，這個(gè)十字路口也是中國成規(guī)模的電商企業(yè)都會(huì)碰到的，那就是在垂直品類建立了一定基礎(chǔ)和口碑之后，下一步是進(jìn)行區(qū)域的規(guī)?；瘮U(kuò)張，還是品類的規(guī)模擴(kuò)張?

時(shí)任1號(hào)店CTO的韓軍認(rèn)為，1號(hào)店首先應(yīng)該以食品飲料、快消品為基礎(chǔ)，堅(jiān)持網(wǎng)上商超定位，鋪設(shè)全國性的倉儲(chǔ)物流體系，再利用食品的引流效應(yīng)擴(kuò)充其它品類，當(dāng)客單價(jià)提升，訂單規(guī)模足夠大，物流成本就能下降，再做開放平臺(tái)，盈利在未來，這是一條通向獨(dú)立電商巨頭的路徑;而于剛流露出的，是缺乏賭性的理智：他覺得地域擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)太大，認(rèn)為應(yīng)該先擴(kuò)充品類。由于爭論始終存在，當(dāng)年的1號(hào)店，這兩種思路齊頭并進(jìn)：地域上進(jìn)入北京和廣東，品類從5萬種擴(kuò)充到10萬種，開始做醫(yī)藥和汽車配件。

在離職前三個(gè)月，于剛和沃爾瑪CEO董梅倫還曾一同在媒體前面亮相，力證雙方“親密無間”，董梅倫表示，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的投資感到滿意。

“沃爾瑪入股之后，負(fù)責(zé)投資并購的人第一次開會(huì)就說，以后的目標(biāo)就是減少虧損。”陳先生說，“這意味著地域擴(kuò)張、成為全國性巨頭的目標(biāo)，徹底變?yōu)椴豢赡堋?rdquo;

對(duì)于電商而言，地域擴(kuò)張意味著燒錢：倉儲(chǔ)、配送的建設(shè)花費(fèi)的都是真金白銀，京東自2007年開始，就將一大部分融資花在此處，才有了后來的平臺(tái)地位。而京東的主品類3C，以及后來的圖書，在倉儲(chǔ)配送方面，都屬于長半徑商品：易儲(chǔ)存，易運(yùn)輸。而1號(hào)店主品類是食品和快消品，保質(zhì)期短，不易配送，1號(hào)店想做全國網(wǎng)絡(luò)，需要比京東更多的資本，但是，對(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展有利：用戶基數(shù)大了，后期再擴(kuò)品類，做第三方平臺(tái)都更有優(yōu)勢。相比之下，品類擴(kuò)張的成本低得多：增加一些供應(yīng)商，多一個(gè)品類，讓現(xiàn)有用戶重復(fù)購買，就能快速提升客單價(jià)，然而，對(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展不利。

“1號(hào)店對(duì)于北方市場的拓展有些晚了，當(dāng)時(shí)京東是3C為主，而且北方?jīng)]有做得非常精細(xì)的線下零售商，主要是地方性超市占主流，1號(hào)店是有機(jī)會(huì)的，但是他們并沒有抓住機(jī)會(huì)。”某零售業(yè)巨頭的高管何先生說。

就這樣，減少虧損、地域擴(kuò)張保守，沃爾瑪?shù)娜牍山o1號(hào)店又戴上了兩重枷鎖。由于于剛在截稿期內(nèi)未回復(fù)本刊采訪要求，所以本刊無法確認(rèn)于剛本人如今對(duì)這一戰(zhàn)略選擇的態(tài)度，是否有不同當(dāng)年的看法。

沃爾瑪?shù)谋Ｊ仫@而易見。自2011年至今，在倉儲(chǔ)物流方面，1號(hào)店的資本投入確實(shí)有限，其自營有300萬SKU，而全國的倉庫只有不到30萬平方米。相形之下，一向以精打細(xì)算聞名、同樣來自美國的亞馬遜中國起碼還擁有90萬平米倉庫，在倉儲(chǔ)方面一向大手筆的京東則擁有150萬平方米的倉庫。

1號(hào)店延續(xù)了沃爾瑪中國的風(fēng)格，大量租用倉庫——打個(gè)比方就像租來的房子，誰會(huì)愿意精裝修呢?“租用倉庫導(dǎo)致1號(hào)店倉庫的自動(dòng)化設(shè)施的使用并不高。”知情人透露，這直接制約了1號(hào)店供應(yīng)鏈的自動(dòng)化的水平。

在沃爾瑪?shù)馁Y本控制和戰(zhàn)略的雙重枷鎖之下，1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)仍然在努力周旋。從2011年開始，1號(hào)店開始有了一定規(guī)模，于剛在亞馬遜和戴爾的經(jīng)驗(yàn)開始發(fā)揮作用，他招進(jìn)了一些倉儲(chǔ)和配送方面的專業(yè)人才，用一地多倉等方式，想盡辦法降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，提升運(yùn)營效率;同時(shí)，于剛對(duì)用戶體驗(yàn)始終非常重視，用有限的資本在長三角、京津冀、珠三角三個(gè)核心區(qū)自建物流。如今，這三個(gè)區(qū)域70%以上的物流是1號(hào)店自有團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。

最終，正是沃爾瑪要求減少虧損的目標(biāo)，鑄成了本文前述的結(jié)果：電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強(qiáng)大的倉儲(chǔ)配送能力，1號(hào)店這些方面的護(hù)城河始終只在上海地區(qū)存在，其擴(kuò)充品類、搭建的第三方平臺(tái)，也只能基于有限的區(qū)域和有限的用戶。

給予1號(hào)店有限的資本和減少虧損的目標(biāo)，因?yàn)槲譅柆攲?duì)1號(hào)店的定位是：鏈接者，而非顛覆者。