今年3月5日，家樂福中國啟動了號稱入華20年以來最大規(guī)模的變革，包括加強集中采購、開建配送中心以及上線電商業(yè)務等“一攬子”計劃。
在當前這個零售業(yè)巨變時代，每家企業(yè)都在根據(jù)自身情況做出相應的戰(zhàn)略調整。諸多積極求變的企業(yè)中，家樂福的舉動最令人矚目。這是因為，首先，作為世界500強企業(yè)，在龐大的體制和規(guī)模之下做出這樣的變革實屬不易，甚至頗有點“破釜沉舟”的味道;其次，這次變革涉及到了實體零售店競爭力的核心要素：供應鏈!
集中采購家樂福將把在中國24個城市商品采購中心(CCU)重新組建成6個大區(qū)采購中心(分別為華東、華北、東北、華西、華中和華南)。為確保這項改革順利實施，家樂福在中國首次設立了COO職位，此前擔任過臺灣家樂福CEO的康柏德將出任這一職務。
構建供應鏈去年6月，家樂福中國在江蘇昆山開設了家樂福中國的第一家物流配送中心，現(xiàn)在已經開始為覆蓋華東大區(qū)的60家大賣場門店進行了配送。今年內，家樂福中國還將在成都、武漢、北京或天津再開設3家配送中心，前兩者已經選址完成，而到明年，家樂福還將在東北大區(qū)和華南大區(qū)再新設2家配送中心。到2016年，家樂福中國6大區(qū)域都將開始逐步設立物流配送中心，開始一個全新的、先進的供應鏈體系。
發(fā)力電商與便利店家樂福計劃推出新的鄰家業(yè)態(tài)“Carrefour Easy”便利店，并在中國開展電子商務O2O業(yè)務。唐嘉年還表示，家樂福全國將結合2000萬家樂福會員構筑下的會員大數(shù)據(jù)來優(yōu)化營銷能力。
記者認為，家樂福推出的“一攬子”變革計劃中，最值得關注的莫過于構建供應鏈體系。集中采購是這些年家樂福一直在推進的“中央集權計劃”的延續(xù)，而電商和便利店也只是“小荷才露尖尖角”，唯有供應鏈體系的構建，兩年時間建立并運營6座大型物流中心，這是動真格的。自此之后，家樂福的玩法都變了。
1構筑供應鏈系統(tǒng)：家樂福完成了從0到1的質變
家樂福(專題閱讀)物流營運總監(jiān)劉順清在家樂福系統(tǒng)工作已經20余年。他告訴，家樂福成都物流中心將于4月底正式投入使用。在2016年，家樂福將有6大物流中心投入使用，這六大物流中心正好匹配家樂福架構調整后的6大區(qū)域：華東、華北、東北、華西、華中和華南。
對于大型零售商而言，建立配送中心本是一件很平常的事情。比如，物美集團早就在2009年投資十億元建立了現(xiàn)今的配送中心;華潤萬家(專題閱讀)(相關干貨)在全國擁有數(shù)十家配送中心。
但對家樂福而言，建立配送中心卻是具有里程碑的意義，它讓家樂福實現(xiàn)了從0到1的突破。這是因為，由于家樂福之前“門店放權”的管理模式，所有供應商都是將商品自行配送到家樂福門店，家樂福門店就相當于一個小小的倉儲中心，在這種模式下，家樂福并沒有構建配送中心的需求。換言之，這么多年，家樂福一直沒有自己的配送中心，其供應鏈體系一直停留在供應商配送至門店的初級階段。
家樂福一口氣接連建立6家配送中心，這意味著家樂福將進一步加強中央集權，釋放門店內生增長潛力，在供應鏈層面縮短與業(yè)內領先同行的差距。
從家樂福配送中心的選址以及供應鏈架構來看，其供應鏈基本實現(xiàn)了“物流為商品服務”的理念：商品采購與大區(qū)架構統(tǒng)一、物流配送與商品采購統(tǒng)一，這是其供應鏈的特色。
家樂福物流營運總監(jiān)劉順清對記者表示：家樂福供應鏈體系最大的特點在于，其物流系統(tǒng)完全是為商品而服務的。物流并非一個獨立的部門，而是在整個供應鏈系統(tǒng)的角度對門店進行商品的支持。從架構上來看，大區(qū)供應鏈部門分為商品訂貨部和物流部，這種架構確保了物流和商品的無縫對接，從而真正做到物流為門店服務。
要做企業(yè)物流還是物流企業(yè)?這是零售企業(yè)對其供應鏈部門定位的糾結之處。大部分情況是，物流部門在創(chuàng)辦之初是作為企業(yè)服務的，但是隨著成本增加，物流部門開始思考，是否自己也可以賺一點錢。于是逐步從支持部門走向前臺，成為獨立核算的業(yè)務部門，滿滿轉型為物流企業(yè)。比如物美集團的供應鏈部門嘗試社會化物流，一年能為物美創(chuàng)收數(shù)千萬元。
記者認為，家樂福對這個為題還是看的比較清楚，它將自己的供應鏈很本分的定位成為門店服務的機構。這使得它全心全意將目標鎖定在優(yōu)化門店庫存、增加商品新鮮度和品相的豐富度。
從一些數(shù)據(jù)也可以看出家樂福物流中心的這種清晰定位。劉順清表示，家樂福配送中心”直流“商品比例最大到30%-40%。據(jù)筆者了解，物美集團的商品“直流”比例高達90%，而沃爾瑪、大潤發(fā)等也在70%左右。
“直流商品比例越高，對配送中心來說是一件好事情，加大了庫存周轉率，KPI比較好看。但對門店來說會加大后倉的庫存，對商品的訂貨系統(tǒng)和門店運營管理帶來較高要求”。一位供應鏈專家表示。
2實體“更實”，家樂福將挖掘門店內生增長力
不久前，記者發(fā)布的一篇文章表達這樣的觀點：線下更實，線上更虛。具體來說，就是實體企業(yè)正在加強經營管理水平，回歸零售本質，找回喪失已久的實體店“武功”;而線上企業(yè)則更加互聯(lián)網(wǎng)化，用互聯(lián)網(wǎng)方式整合服務，變得更輕資產模式。
家樂福當屬實體“更實”的典型代表，它正在通過一系列變革找回實體店內生增長力，而構建供應鏈系統(tǒng)則是實現(xiàn)這一目標的主要抓手。
記者認為，不能孤立來看家樂福的供應鏈建設，而是應將其放到其“中央集權”這一大格局中來解讀。這些年來，家樂福不端加強總部對門店的管控，從當初成立的CCU到將CCU進一步合并成6個大區(qū)的采購中心，并與區(qū)域總部合并，可以看出家樂福一改之前的做法而走向集權。
以商品采購為例，家樂福將供應商分為四類，一二類屬于全國性供應商;三類屬于大區(qū)級別的供應商;四類則是當?shù)爻鞘幸患壍墓?。其中一二類的供應商談判和商品采購由家樂福中國區(qū)總部對接;三四類供應商則有大區(qū)采購中心來對接。商品的采購和訂貨權均回收到大區(qū)總部一級。
可以看出，中央要加強對門店的管控，一個強大的物流配送體系是必不可少的，否則門店的競爭力就無法保障。因此，構筑供應鏈系統(tǒng)，是家樂福的當務之急，也是其推行“中央集權”的充分必要條件。
家樂福物流營運總監(jiān)劉順清亦表示，家樂福構筑供應鏈系統(tǒng)的目的就是，其一優(yōu)化門店庫存;其二增加商品品相豐富度和商品競爭力。這意味著，在零售業(yè)大環(huán)境低迷時代，家樂福將業(yè)績增長的重心放在了既有門店的可比增長而非新開門店的增長，像之前那樣的“野蠻生長”時代早已經過去。
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