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這兩年的中國快遞市場是個很有意思的市場，一方面外界看來很熱鬧，不斷有資本入局。另一方面，行業(yè)內(nèi)的人卻有苦說不出，無論是通達系還是順豐，其營收增長的壓力都與日劇增。表面上看，這個市場隨著電商的火熱未來的增長仍舊有想象空間，但事實是，無論與快遞關(guān)聯(lián)的行業(yè)怎么熱鬧，快遞市場的格局卻異常穩(wěn)固，一線快遞就是四通一達外加順豐。簡言之，這是一塊看似誘人、但是你卻吃不到嘴的蛋糕。即使是財大氣粗的馬云，也只是借菜鳥分化之，而無力再培養(yǎng)出一個順豐或是申通，畢竟，很多問題不是靠砸錢能解決。

這樣的一種看似穩(wěn)定的格局，其實對身在局中的順豐和三通一達并非好事，因為其一旦迷失了前進的方向，中國的民營快遞有可能面臨被人“一窩端”的危險（是誰大家心里都明白）。這時候，出現(xiàn)挑戰(zhàn)者，哪怕是顯得有些不自量力的挑戰(zhàn)者，對整個中國民營快遞業(yè)，到未必是壞事。

這個新的挑戰(zhàn)者就是中國零擔(dān)巨頭德邦物流延伸出來的德邦快遞。德邦號稱貨運界的順豐，不過貨運市場高度分散，即使是德邦，也不過是300億的規(guī)模。一直做B2B業(yè)務(wù)的客觀上德邦也有延伸到TO C客戶的需求。另一方面，順豐也在悄悄布局零擔(dān)領(lǐng)域，這也引起了德邦的關(guān)注。來而不往非禮也，早在2013年底，德邦快遞也低調(diào)上線。

至今德邦快遞運作一年有余，外界對其知之甚少。近日筆者有機會與德邦快遞的操盤者進行了交流。復(fù)盤德邦快遞這一年多的摸爬滾打之路，不僅對了解德邦這家物流巨頭的戰(zhàn)略有所幫助，也可以借此用一個“新生兒”的視角，重新審視一下中國民營快遞業(yè)的一些現(xiàn)狀與問題。

有人說在互聯(lián)網(wǎng)時代，定位理論已經(jīng)失效，但是據(jù)筆者了解，困擾德邦快遞最久的一個問題，就是定位問題。

中國快遞業(yè)長久以來沒有新勢力出現(xiàn)，一個原因就是高中低市場各有把持者。在高端市場，有UPS和Fedex；中高端市場，是順豐獨享，再往下的大眾市場，是四通一達。

問題來了，德邦雖然在零擔(dān)市場是老大，但是快遞市場是個新軍，哪里還有德邦的位置？

通過一年的摸索，德邦人給自己找了三個定位的可能：

第一，找準(zhǔn)一個小眾市場，德邦經(jīng)過研究認(rèn)為，在貨物特性公斤段上，有幾個品類可以競爭。第一是3-30公斤，這部分的貨物，三通一達不愛做，對順豐而言又太大。這是以個小眾的市場，每年大約50億的市場規(guī)模，但是做貨運的德邦在這方面優(yōu)勢很明顯，因為在有這一部分業(yè)務(wù)需求的客戶，往往也是德邦傳統(tǒng)B2B客戶的延伸。

第二，在電商件方面，德邦希望立足比拼性價比，能夠比順豐低一點但是要比四通一達高一點，爭取做到比順豐特惠件更加經(jīng)濟實惠，但是服務(wù)一樣。德邦研究后認(rèn)為，大家之所以認(rèn)為順豐服務(wù)好，其實指的是順豐的標(biāo)準(zhǔn)化做的好，服裝統(tǒng)一，安全快捷。而不是像海底撈那樣的服務(wù)周到熱情。那么快遞公司有沒有可能在這方面像海底撈學(xué)習(xí)，做出一些附加值呢？德邦認(rèn)為是有空間的。

事實上這也是業(yè)界關(guān)注的話題，以前，淘寶曾經(jīng)倡議快遞公司是不是可以做一些延伸服務(wù)，比如幫用戶倒垃圾？但是后來發(fā)現(xiàn)，倒垃圾這事涉及隱私，并不好推廣。

于是德邦的思路就是在標(biāo)準(zhǔn)化的大前提下做出差異化，目前德邦快遞開發(fā)的附加服務(wù)包括：安裝加固，擦拭包裝，送貨上樓，特別是送貨上樓這一項，很多用戶的需求其實是很強烈的。但是考慮到效率原因，很快快遞員為了多派件，會把快遞送到小區(qū)的水果店便利店完事。

第三，德邦快遞認(rèn)為在順豐優(yōu)勢明顯的小公斤段也就是信函件方面仍舊有潛力可挖。信函件是一個很特殊的品類，一般說來，四通一達和EMS都是不做的，體驗不夠好。所以順豐在這個領(lǐng)域幾乎是獨霸天下。有絕對優(yōu)勢。

那么這樣一個領(lǐng)域如何虎口拔牙呢？德邦的思考是在區(qū)域上做出差異化，就是比拼中短途線路，立足點還是發(fā)揮汽車運輸?shù)膬?yōu)勢。比如說，順豐的優(yōu)勢在于空運，有自己的機隊，而德邦有自己成熟的車隊和線路。那么在800-1200公里之內(nèi)這樣的線路上，公路運輸可以成為主要的運輸方式，大家在時效上差不多，那么消費者有沒有意愿接受一個服務(wù)差不多，6、7折價格的產(chǎn)品？可能性還是存在的。

說到這里，可能你也想到了，這多么像高鐵對支線航空的侵蝕啊，確實有異曲同工之妙。

作為一個市場的新進入者，德邦快遞其實提供了一種以小博大的思路，那就是當(dāng)我的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和效率無法和主要競爭對手匹敵時，我通過差異化的服務(wù)，把已有的產(chǎn)品做精做細(xì)，來贏得和鞏固客戶。在某種程度上，開疆拓土的早期速度不夠快是個雙刃劍，因為不夠快，因為單量還不夠大，所以快遞員不必急著上樓放下包裹轉(zhuǎn)身就跑，也許這樣才有時間來對用戶進行一些深度的服務(wù)。

某種程度上，這也是中國民營快遞業(yè)最大的頑疾，電商帶來的變化是個性化的需求越來越突出，用戶一方面對用戶體驗越來越挑剔，另一方面又不愿意為此支付過高的溢價。當(dāng)電商公司不斷的把這種成本轉(zhuǎn)嫁到快遞公司身上時，快遞公司必須在生死大限來臨之前找到對策。

在這方面，海底撈確實提供了很多很好的經(jīng)驗可以借鑒。論門店規(guī)模，海底撈并不是中國同業(yè)中最大的，其100多家店的規(guī)模遠遠無法和最多時曾經(jīng)沖到700多家店（后來回歸300-400家），同樣做火鍋生意的小肥羊相比。但是海底撈的服務(wù)口碑是最好的。

但是筆者從旁觀者角度也得指出，面對這樣一個格局穩(wěn)固、且需要新活力的市場，德邦快遞這一年來的差異化布局仍舊缺少爆破力，缺少足夠的爆款產(chǎn)品和針對性的殺手級服務(wù)。如本文開頭所說，民營快遞市場格局多年未變，這并不是一個好現(xiàn)象，因為快遞業(yè)和電商、社區(qū)O2O等熱門風(fēng)口都是關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，發(fā)生深刻變革應(yīng)是早晚的事，從這個角度說，越是后進者，其自我突圍的時間表越是緊迫。