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「世界級的物流都在提供全球的物流服務」，這是很多人對于世界級物流企業(yè)的認識，也是推動國內(nèi)快遞企業(yè)「走出去」的源動力。

國內(nèi)快遞企業(yè)中最早「走出去」的是順豐，而在國際共識上國際化發(fā)展最為成功的則是DHL，巧合的是這兩家企業(yè)在過去的幾個月剛有了一次交集。2018年10月26日，順豐發(fā)布公告稱，收購敦豪供應鏈(香港)有限公司和敦豪物流(北京)有限公司100%股權，將整合德國敦豪郵政集團(DPDHL)在中國大陸、香港和澳門地區(qū)的供應鏈業(yè)務。

中國快遞企業(yè)「走出去」已經(jīng)不算是一個新鮮的話題，或基于競爭，或基于政策，順豐、「三通一達」、百世等企業(yè)在最近幾年都紛紛開展了國際化布局。而他們紛紛「走出去」最深層的原因是什么?本文嘗試開啟一個新的視角：供應鏈角度。從這個視角看來，所謂的「國際化布局」也并非只是跑馬圈地那么簡單。

客戶生意的全球化需要全球化物流能力

參與客戶供應鏈更長的管理，獲取更大的利潤空間，這是物流企業(yè)發(fā)展的基本目的，而隨著經(jīng)濟全球化趨勢加劇，使物流企業(yè)所服務的客戶供應鏈變得更長，變得突破了國界線的限制。

在2018年第七屆運聯(lián)峰會現(xiàn)場，美國羅賓遜公司全球跨境業(yè)務總監(jiān)瞿寧在演講時提到，「中國本土物流企業(yè)『出?！坏臅r機已經(jīng)到了?！乖趯@個論點做背景做闡述時，瞿寧說道：「眾多客戶持續(xù)發(fā)展的要求和傳統(tǒng)外貿(mào)貨運轉(zhuǎn)向跨境電商模式有著相似的要求，物流企業(yè)尋找新的增長點，我們作為供應鏈的角度去看，如果能參與客戶供應鏈更長的管理，能獲得的利潤空間更大。」

經(jīng)濟全球化帶來的物流全球化的趨勢也已經(jīng)被第三方物流所感知，海格物流董事長梅春雷曾在演講中說道：「隨著全球化和互聯(lián)網(wǎng)化的到來，一個商品供應鏈條可能的鏈路包括本地工廠生產(chǎn)，到海外生產(chǎn)，最后到在全球范圍內(nèi)采購，這需要的是全新的供應鏈服務能力?！?/p>

因此從這個角度來看，文章開頭提到的「世界級的物流都在提供全球化物流服務」，并不單純指得是地理范圍上的「全球」，而是指提供全球范圍內(nèi)物流服務的能力。這個能力在很多情況下被認為成物流企業(yè)的「供應鏈服務能力」。

在2018年10月份傳出順豐的收購消息后，《中國企業(yè)家》雜志曾撰文這樣評價：「與其說順豐收購了DHL的供應鏈業(yè)務，倒不如說是給DHL交了55億的學費?！苟鞒鲞@一句判斷背后的原因是，順豐有希望借此契機，補充其供應鏈基因。

順豐布局的供應鏈業(yè)務主要集中在醫(yī)療冷鏈及供應鏈金融方面，而面對汽車、消費電子以及半導體等具有高附加值的領域，卻很難在短期內(nèi)打破自身的局限。順豐與DHL實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同，會進一步推動順豐向全球標準的一體化綜合物流解決方案服務商邁進。

順豐向全球標準的一體化綜合物流解決方案服務商邁進的步伐，是伴隨順豐的國際化布局一起發(fā)生的。2017年5月，順豐控股與全球最大的包裹遞送公司UPS在香港成立合資公司，雙方分別出資500萬美元，各持股50%，共同開發(fā)和提供國際物流產(chǎn)品，使得兩家企業(yè)在網(wǎng)絡、規(guī)模等方面取長補短。對順豐而言，以這種模式布局海外，一方面可以快速拓展新業(yè)務，另一方面可以進一步擴大國際業(yè)務的影響力。

國際化布局并非那么簡單

那國內(nèi)快遞企業(yè)進入國際市場，要怎么打呢?

總體來看，幾乎所有試圖進行國際化布局的企業(yè)都默認一個「三步走」戰(zhàn)略：從產(chǎn)品全球化，到網(wǎng)絡全球化，到綜合一體化服務運營商。

第一步，產(chǎn)品全球化，通過在海外設立網(wǎng)點，掌控商客兩端信息，服務進出口貿(mào)易。目前，各大企業(yè)網(wǎng)點設立最為密集的是東南亞地區(qū)，順豐、德邦、百世等企業(yè)都將東南亞地區(qū)作為國際化布局的重要一環(huán)。以百世為例，11月28日，百世快遞在泰國大曼谷地區(qū)正式起網(wǎng)運營，該網(wǎng)絡與國內(nèi)加盟快遞網(wǎng)絡類似，采取自建快遞分撥中心結(jié)合加盟末端網(wǎng)絡的方式，現(xiàn)已在泰國全境運營。

第二步，網(wǎng)絡全球化。構(gòu)建海外倉，滿足中國商家外海本土化訴求。順豐早在2015年發(fā)布的國際化戰(zhàn)略時就提到，在網(wǎng)絡全球化方面，要通過建立20個全球倉網(wǎng)，來覆蓋4個主要目標市場。

第三步，成立合資公司，聚焦全球跨境貿(mào)易，打造綜合一體化服務運營商。2018年，瞿寧在運聯(lián)峰會演講時提到：「中國物流企業(yè)走出去的時候，尋找當?shù)刈顝姷暮献骰锇樽鳛閼?zhàn)略的合作對象，是一個捷徑，可以達到彎道超車的重點?！?017年11月份，圓通收購先達國際正是基于這個目的。

在這個過程中，應該注意的一點是：盡量避免直接進入他國的國內(nèi)市場，以國際供應鏈業(yè)務為基點。這一點在中國市場已經(jīng)反復得到印證。在1997年，德國郵政完成體制改革確立國際化戰(zhàn)略后，在國際化第一階段，通過多次收購并購，一舉進入供應鏈業(yè)務領域，并取得領導者地位。但是DHL在第二階段的失利，又大多與其試圖全資建設當?shù)鼐W(wǎng)絡有關，DHL的這一嘗試在中國市場也同樣折戟。

除DHL之外，USP、FedEx過去20年，在中國快遞市場進行了各種不大不小的收購和擴張動作，但大多數(shù)情況下，跨國物流巨頭對國內(nèi)快遞市場的態(tài)度不是隔岸觀火，就是水土不服后的黯然離場。

走出國門進行國際化布局是對企業(yè)服務能力的更高一層的考驗，這個能力的表現(xiàn)絕不僅是開通航線、開網(wǎng)點和布局網(wǎng)絡，而是體現(xiàn)在企業(yè)的IT和人才儲備，能否滿足本土客戶還有跨境客戶的需求。

美國、德國、日本三大經(jīng)濟體就催生了四家世界級的快遞巨頭——UPS、Fedex、DHL及雅瑪多。中國作為全球第二大經(jīng)濟體，可以預期的是，中國必將誕生不止一家與其經(jīng)濟體量相適應的物流巨頭。但是這個過程又注定是緩慢的，曲折的。