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掌鏈：對于UU跑腿走過的這四年，您如何概括?

喬松濤：驚心動魄吧。

掌鏈：那未來的路要怎么走?

喬松濤：做同城生活服務(wù)平臺的第一。

近日，接受掌鏈“尋找最具投資價值中國物流與供應(yīng)鏈企業(yè)”系列行訪談時，UU跑腿創(chuàng)始人喬松濤在談到企業(yè)成長歷程和未來發(fā)展時說。

作為平臺+個體的倡導(dǎo)者和實踐者，如今的UU跑腿早已躋身即時物流平臺的第一梯隊，對于過往的“驚心動魄”喬松濤把其形容成一種磨練。對于平臺本身的發(fā)展，他似乎在心里已打磨過無數(shù)遍，無論是搭建UU供應(yīng)鏈金融平臺，投資“有好生鮮”社區(qū)新零售，還是醞釀中的UU快購消費平臺，甚至對于生鮮供應(yīng)鏈的搭建和實踐路徑，這位技術(shù)出身的理工男都躊躇滿志。

而從UU跑腿4年的發(fā)展路徑來看，從跑腿業(yè)務(wù)切入消費者，在以C端為核心的基本面上，如今正沿著跑腿服務(wù)鏈接上下服務(wù)半徑縱深，而喬松濤也直言在2018年UU跑腿的發(fā)展環(huán)境有了明顯的改善，壓力沒有那么大了。

當(dāng)然，其立志打造的本地生活服務(wù)平臺，在近年來更加專業(yè)的市場化格局，和當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，迎來了更多的挑戰(zhàn)和更新的機遇。

UU跑腿資本逆勢之道：精細化運營和低成本營銷

對于2018年的即時物流企業(yè)們來說，不算難也不容易。以四月份餓了么95億美元進入阿里為開端，據(jù)掌鏈不完全統(tǒng)計，這一年進入這個市場的資本已數(shù)百億元，尤其在下半年包括UU跑腿，點我達、達達、閃送等集中拿到融資，以及美團點評上市進入二級市場，甚至包括開始送、幫啦跑腿等地方性的小跑腿平臺都紛紛融資，資本的力量除了把這個行業(yè)帶到一個新高潮，似乎又撕開了頭部格局新口子，畢竟即時物流行業(yè)還處于高度依賴資本的階段，且百舸爭流并不穩(wěn)定。

當(dāng)被問到對資本市場這股逆勢熱潮的看法時，喬松濤直言，即時物流市場今年變化明顯，從下半年到現(xiàn)在進場資金幾乎翻了一倍，但大補貼的行為幾乎很少，大家都在收縮資本支出以儲備糧草，因為明年這種經(jīng)濟情況可能還會延續(xù)下去。

當(dāng)然，喬松濤補充道：“相比其他平臺，這些年，UU跑腿在應(yīng)對資本的變化中，已經(jīng)逐漸形成了在精細化運營和低成本的營銷的競爭力。此外，在資金池的儲備上，UU在成立滿一年以后都是盈利的，目前總的業(yè)務(wù)進項也是快速增長的，因此資金壓力不是很大。”

或許這是實話?？v觀UU跑腿這些年的步調(diào)，其實并不快。據(jù)8月份公開數(shù)據(jù)，其在全國布局137個城市，而同類型的閃送為222，點我達350+，在空間布局上遠快于UU跑腿。

相比同類平臺的大補貼、大網(wǎng)點玩法，UU跑腿將精力主要集中在了精細化的社交化下沉上，從接地氣的角度來看，UU的粉絲量在行業(yè)內(nèi)是比較高的。這樣的做法顯然會帶來下沉成本更低，速度更快，競爭也更小。

喬松濤把它總結(jié)為：揚長避短，謹慎支出，盤子鋪的小就要做得精，聚合力就更強。

從結(jié)果來看，UU跑腿從一個地方平臺躋身到如今的全國頭部戰(zhàn)列里，驗證了這種小而美的戰(zhàn)略是對的。

行業(yè)進入精細化賽道：未來要做同城生活服務(wù)平臺第一

如果把餓了么、美團外賣作為即時物流發(fā)展的起點，即時物流行業(yè)悄然走過了10年時間。這10年間，即時物流有過兩撥高峰，一個是外賣平臺瘋狂擴張帶來大量訂單的2015年，還有一個是新零售催化下的2017-2018年。這期間涌現(xiàn)的和被淘汰的平臺不計其數(shù)，也成就了一批獨到價值的平臺。在外人看來一向沉穩(wěn)理性的喬松濤也意外拋出了四個字：驚心動魄?；仡^來想，這個詞應(yīng)該是適合所有的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的。

在他看來，2016年前這個行業(yè)都處于野蠻生長階段，到2017年以后開始進入精細化運營和場景多元化的發(fā)展態(tài)勢，再到2018年明顯感覺到大家開始往下沉，沉淀的更冷靜、更精細，各家的競爭也回到專業(yè)運營和技術(shù)上升力上。對于如今漸趨規(guī)范的競爭環(huán)境，喬松濤隱約是自信和欣慰的。所以，在被問到面對競爭UU跑腿的壓力有多大時，他告訴掌鏈，覺得2018年的競爭沒有之前那么激烈，在市場上遇到的競爭對手沒有之前那么亂了。比如行業(yè)場景更多元化;配送細分更加專業(yè)化等等。

在行業(yè)數(shù)年的躍遷和競爭中，UU跑腿通過拓寬渠道，從上游訂單流量，到跑男的維護上，也走出了自己的心得。在喬松濤看來，如今UU自身定位很清晰，就是一個同城生活服務(wù)平臺，同時為打造這個平臺圍合上下游的服務(wù)鏈路生態(tài)。

在新一代消費格局下，城市生活服務(wù)平臺的競爭者大到阿里、騰訊，京東，到后來者美團點評等，這是一片毫無疑問的藍海，也是未來至少10年內(nèi)旨在生活服務(wù)企業(yè)們的主戰(zhàn)場。如今UU跑腿以點切面官宣進入這個自帶門檻的賽道，而面對這樣一個多級競爭的市場，顯然并不容易。而喬松濤的接下來的目標(biāo)是要做本地生活服務(wù)平臺的第一。

新零售催化下：流量、金融、運營多方圍合供應(yīng)鏈生態(tài)格局

那么，進擊市場第一，喬松濤憑什么?

首先，新一代零售格局下，除了智能化的基礎(chǔ)設(shè)施上，核心的還有分鐘級的配送。

其次，技術(shù)格局。這一點，UU跑腿有兩個特點。一方面其核心團隊都是研發(fā)出身，另一方面在技術(shù)的投入上屬于行業(yè)較高的水平。20年技術(shù)經(jīng)驗，自稱“典型的極客宅男”在談到UU跑腿的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)時，表示這是一個他愿意也舍得付出的版塊。

掌鏈發(fā)現(xiàn)，2018年UU跑腿在核心技術(shù)方面調(diào)整還是非常大的。如重點升級了智能送餐系統(tǒng)，讓跑男權(quán)限更多，以及對用戶的安全性和物品品質(zhì)保證更健全;如大數(shù)據(jù)部門在職能和規(guī)模配比上調(diào)整的更穩(wěn)定;如在派單算法上優(yōu)化，運力提前預(yù)判，提前溝通調(diào)度跑男支持等方面更加成熟……綜合反映在時效上的配比上，就是2018年UU跑腿的配送速度比2017年提升了3分鐘。

這是UU跑腿自帶的兩個特點。

而對于并不擅長上游訂單乃至新零售供應(yīng)鏈這兩個蓄力池的打造，UU跑腿這兩年的動作非常頻繁，也比較下血本。如2017年做的開放平臺open API，還有今年8月在拿到融資后的第二天，其就宣布成立了UU金服供應(yīng)鏈金融體系，主要為UU的2000多萬用戶和100多萬跑男提供金融服務(wù)，同時為UU未來布局的冷鏈物流提供定向供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

雖然喬松濤表示短期內(nèi)，UU跑腿業(yè)務(wù)不會在B端占比上大調(diào)，但在賦能B商家上卻是不遺余力的，手段主要是大數(shù)據(jù)下的智能技術(shù)上的系統(tǒng)和增值服務(wù)，目前已經(jīng)在3個城市做了試點。因為智能技術(shù)的研發(fā)和投入對于普通的中小型商家相對被動，但需求卻大量存在。UU跑腿正在將這部分能力輸出給商家，如去年年中上線的優(yōu)小U就是服務(wù)于中小型餐飲、商超，為店鋪提供收銀、訂單、配送及客戶信息管理整合式服務(wù)的智能型平臺。

不止是UU跑腿，包括騰訊、京東等2018年都將賦能B端商家提上戰(zhàn)略版塊，并推出多款產(chǎn)品。

此外，在線上線下入口上，其先是在2018年5月聯(lián)合資本投資社區(qū)新零售“有好生鮮”已在全國多個城市落定， 2018年12月16日上線的UU快購，上線之初就簽約了香雪兒、仟吉、眷茶、答案茶等不少品牌商家。兩者除了線上線下的流量圍合，也明確區(qū)分了電商和生鮮。

對于“有好生鮮”，喬松濤也特別提到了其供應(yīng)鏈的特殊性，除了最初搭建班子時著重生鮮自有供應(yīng)鏈體系的搭建，從倉儲、供應(yīng)、大規(guī)模運輸?shù)葐栴}層層解決再輸出，其股東里就有水產(chǎn)企業(yè)。其實不只有好生鮮，從目前UU跑腿的布局版塊來看，已經(jīng)可以清晰的看到其從B端商家、C端消費建立起包括供應(yīng)鏈金融、倉儲、冷鏈、服務(wù)、運營、最后一百米社區(qū)店(可作前置倉)等多個供應(yīng)鏈節(jié)點。

打造360度服務(wù)圈：服務(wù)好跑男，就是服務(wù)好每一位客戶

除了上游的蓄力，UU跑腿還有個非常大的特點——與跑男的關(guān)系很融洽。目前即時物流跑腿行業(yè)，要說最大的問題之一就是跑男的管理上。如何平衡效率和安全，或者從更大的層面上來看，解決社會勞動力就業(yè)的同時又保障他們合法的權(quán)益和福利，目前行業(yè)都在摸索中。

而在整個采訪的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)喬松濤不僅不掩飾自己對于企業(yè)發(fā)展的焦慮和興奮，甚至對跑男的關(guān)系上，其都是個感性派的領(lǐng)導(dǎo)。

他把平臺和跑男的綜合組織力放在了UU跑腿的首位，從360度服務(wù)圈上建立各種深度連線，包括常見的產(chǎn)品鏈接，設(shè)計鏈接，還有師徒體系的鏈接，跑男戰(zhàn)隊鏈接，人文的鏈接等，具體到組織跑男孩子上補習(xí)班，組織跑男定期參加的“紅十字”救援培訓(xùn)。每周的生日會，每個月系統(tǒng)化的培訓(xùn)，甚至定期聚餐看電影等等。

這種將上百萬的跑男戰(zhàn)隊進行管理，不僅可以加大鏈接頻次，對于聯(lián)動強度和深度都有所保障，從而避免出現(xiàn)深井效應(yīng)。這似乎也與UU 跑腿的發(fā)展大格局是一致的，小而精，但穩(wěn)。

其實這種做法是一個良性的循環(huán)，跑男們普遍缺乏存在感和安全感，從心理和人文的角度去聯(lián)動，粘性效果會更好。而懷著正能量的狀態(tài)去接單會給平臺帶來最實際也最有用的品牌效果，因為跑男服務(wù)時的表情和肢體動作對于用戶的感知影響是比較大的，平臺服務(wù)好他們，也便實現(xiàn)了雙贏。