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阿里巴巴“新零售場景”

如果當(dāng)下還有什么商業(yè)話題能比肩區(qū)塊鏈，那唯一的可能便是“新零售”。這不，阿里和騰訊這兩天又嗆上了——3月26日，阿里巴巴集團CEO、高鑫零售主席張勇發(fā)表致股東信稱，全心全意地以用戶和合作伙伴為中心，使阿里巴巴在“新零售”戰(zhàn)略的推進中有“充足的信心”和“清晰的路徑”。而就在前一天，騰訊董事會主席馬化騰也談到了自己的“智慧零售”：騰訊不做零售，只做連接，扮演“水電煤”和“工具箱”角色。

雖然都花重金入局線下零售業(yè)，但阿里和騰訊的戰(zhàn)略卻大相徑庭——阿里是做深，騰訊在做淺；阿里自己上陣，騰訊只做背后支撐；阿里要創(chuàng)造新商機，騰訊是發(fā)現(xiàn)新商機。但這場“新零售”之戰(zhàn)孰勝孰敗還不好說。

布局升級

雙方加速線下零售融合

自2016年馬云提出以“新零售”為龍頭的“五新”戰(zhàn)略起，線上線下商業(yè)的融合發(fā)展，成為中國商業(yè)界的共識。從此，阿里開始了對線下商業(yè)零售布局：在家電數(shù)碼連鎖領(lǐng)域，阿里入股蘇寧云商，占發(fā)行后總股本的19.99%，成為其第二大股東；在百貨商超領(lǐng)域，阿里先后入股銀泰商業(yè)、三江購物、高鑫零售，其中，阿里224億港幣入股中國最大的零售集團高鑫零售，使得旗下446家歐尚、大潤發(fā)進入“新零售”時代；同時依靠淘寶、天貓兩個新零售基座，以及包含螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、阿里云等在內(nèi)的新商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的夯實，阿里在無人零售、智慧門店、商圈升級等方向上積極創(chuàng)新，更創(chuàng)造出盒馬鮮生這樣的全新零售業(yè)態(tài)。如今阿里的“新零售”縱隊中形成銀泰、百聯(lián)、蘇寧、口碑、餓了么、盒馬為首的梯隊，涵蓋“衣食住行”各個方面。

相比于阿里的“全心全意全力以赴”，騰訊毫不遜色，從2017年末開始密集布局零售業(yè)，先是通過京東牽線，拿下永輝超市5%的股份；隨后與京東一起，以8.63億美元認購唯品會12.5%股份；隨后家樂福、萬達商業(yè)、海瀾之家紛紛站隊騰訊系；最近的一次是2018年2月，步步高商業(yè)聯(lián)絡(luò)股份有限公司宣布已經(jīng)與騰訊簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，騰訊系入股6%。不難發(fā)現(xiàn)，騰訊“買買買”過程中，大多以5%左右的小股東分身入局，正如3月25日，馬化騰在2018中國（深圳）IT領(lǐng)袖峰會上所言，騰訊只為零售企業(yè)提供“水電煤”和“工具箱”，“智慧零售”還是以零售商為主導(dǎo)。相比之下，阿里不只停留在數(shù)字化工具上，而是深度參與零售企業(yè)運作，從而探索出一整套以用戶為中心的、打通線上線下、重構(gòu)從生產(chǎn)到消費各個環(huán)節(jié)的體系。

火藥味升級

高層喊話倡導(dǎo)各自模式

與騰訊的“三心二意”比較，馬云在“新零售”上的投入更像是“全心全意”。3月26日，阿里巴巴CEO張勇首次以高鑫零售董事會主席的身份發(fā)表致股東信，在信中，張勇闡述了阿里與零售合作伙伴的關(guān)系：“阿里巴巴賦能合作伙伴，從來不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴”。同時，他首度披露“新零售”戰(zhàn)略布局的三個標(biāo)準(zhǔn)：是否能推進行業(yè)與市場的發(fā)展與革新，是否能激發(fā)新技術(shù)與商業(yè)的緊密融合，以及是否能提升用戶的消費體驗。這仿佛再一次印證了馬云當(dāng)年的那句“不是因為看見而相信，而是因為相信而看見”。

張勇的一番表態(tài)，被外界看成是阿里對騰訊的喊話，與阿里重金投入相比，騰訊的戰(zhàn)略是只做連接，即利用微信流量，實現(xiàn)線上用戶和線下用戶的連接。在馬化騰的構(gòu)想中，布局“智慧零售”，能夠幫助騰訊在支付、金融、云計算以及廣告服務(wù)上獲得利益，最近傳出的部分地區(qū)沃爾瑪只允許使用微信支付暫停接入支付寶的消息，也從一個側(cè)面反映騰訊以自身在線上的流量優(yōu)勢，希望圈走更多線下用戶以拓展自身業(yè)務(wù)的意圖。

財政部中國財政科學(xué)研究院應(yīng)用經(jīng)濟學(xué)博士后盤和林向商報記者表示，從戰(zhàn)略層面上看，阿里選擇重金投入，并親自孵化“新零售”樣本，而騰訊選擇親資產(chǎn)入股，提供技術(shù)服務(wù)，長遠來說，兩種模式很難說誰更精明，但是目前看來，阿里明顯更懂零售，希望重金重構(gòu)零售業(yè)，而騰訊更像是往線下導(dǎo)入流量和技術(shù)，從而阻擊阿里的步伐。

縱深

阿里與騰訊策略大相徑庭

通過阿里和騰訊對線下零售的布局不難發(fā)現(xiàn)，盡管雙方對決“新零售”大勢已成，但兩家的策略可以說大相徑庭。相比較，兩家公司對“新零售”的使命愿景、戰(zhàn)略方向、資源投入等等，都表現(xiàn)出了明顯的區(qū)別。那么“智慧零售”挑戰(zhàn)“新零售”，有多大機會？記者進行了分析。

掌控力低“智慧零售”難以鋪開

“以合作伙伴為中心化，最終實現(xiàn)以客戶為中心化的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施變革。”正如張勇所言，通過買重資產(chǎn)深入改造尋求顛覆，阿里對零售商有非常強的控制力，能有效地操盤線下。例如在入股高鑫集團后，高鑫旗下大潤發(fā)超市開展全面的“新零售”改造，業(yè)績迅速增長。根據(jù)高鑫零售發(fā)布的2017年銷售業(yè)績報告，數(shù)據(jù)顯示高鑫零售2017年銷售規(guī)模達1023.2億元，全年銷售利潤同比增長14.9%。

相比之下，由于缺乏對零售商的絕對控制權(quán)，騰訊的“智慧零售”解決方案很難全面得到推廣，很多商家只是選擇其中一項工具。在以5%股權(quán)入股海瀾之家后，騰訊的小程序、二維碼等以接口的輕解決方案，并未快速解決海瀾之家的庫存問題，其數(shù)字化改造仍停留在信息化層面。

“集團梯隊”對抗“單兵作戰(zhàn)”

阿里構(gòu)建了“新零售”的集團梯隊，在阿里的操盤下促成彼此的合作，比如大潤發(fā)接入天貓供應(yīng)鏈，盒馬借助銀泰擴張，分鐘級配送即時物流的全面鋪開等等，實現(xiàn)跨界融合全產(chǎn)業(yè)聚力。同樣是受制于話語權(quán)問題，騰訊的“智慧零售”更像是“單打獨斗”，各個主體之間能夠達成的合作有限，更不要說去聯(lián)合體系內(nèi)的品牌商、零售平臺和商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)一起合眾進擊。即使騰訊與永輝攜手入股家樂福中國，騰訊與京東攜手入股步步高，建立更多連接，但是情況似乎依舊難以好轉(zhuǎn)，畢竟家樂福中國和永輝是有競爭的商超同行，步步高CEO王填更是直接表示，“京東到家可以與線下零售起到協(xié)同效應(yīng)，在供應(yīng)鏈和物流方面，京東和線下零售各有優(yōu)勢。”雙方合作空間有限。