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前言

“足夠開放和強(qiáng)規(guī)模效益的市場(chǎng)，進(jìn)入成熟期后，通常都是3家左右的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益者和部分行業(yè)差異化的參與者，而3家規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益者中，第一名市場(chǎng)份額通常是第三名的2倍以上。美國(guó)日用零售、美國(guó)藥品零售、全球PC業(yè)、國(guó)內(nèi)家電零售等都基本如此”。 

2011年開始，我們陸續(xù)跟現(xiàn)在的一線國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)管理層有過這方面的探討，基本上大家都認(rèn)同這種論斷，而也都不約而同的認(rèn)為，最后的3-4家會(huì)是自己、某通達(dá)、順豐、EMS。至于為什么一定會(huì)有自己，更多的是一種信仰和愿景。到了2016年，美國(guó)和日本的快遞市場(chǎng)的2+1格局已經(jīng)越來越明顯，美國(guó)的UPS+FedEx已經(jīng)占據(jù)美國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的63%，日本的Yamato+佐川已經(jīng)占據(jù)日本國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的79%。2017年大部分?jǐn)?shù)據(jù)還沒出來，但基于前面幾個(gè)季度的數(shù)據(jù)來看，美國(guó)和日本快遞市場(chǎng)2+1的集中度會(huì)穩(wěn)中略微有上升。那么，我國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局是就此定型還是發(fā)展中謀變呢？  

議題1：國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)也會(huì)形成2+1的競(jìng)爭(zhēng)格局嗎? 

我們的判斷是：不會(huì)

為什么美國(guó)和日本快遞市場(chǎng)都會(huì)形成2+1的競(jìng)爭(zhēng)格局呢？“2+1”的競(jìng)爭(zhēng)格局中，位居第三的都是國(guó)家郵政，包括美國(guó)的USPS和日本的JPPOST；“2+1”里的2，我們認(rèn)為形成的主因是規(guī)模效益，作為強(qiáng)規(guī)模效益的網(wǎng)絡(luò)快遞產(chǎn)品來說，競(jìng)爭(zhēng)的最大驅(qū)動(dòng)因素就是達(dá)到規(guī)模效益的業(yè)務(wù)量最佳區(qū)間。 

“日均包裹量”，美國(guó)日均約2,900萬票，日本日均約1,100萬票，中國(guó)快遞市場(chǎng)呢？2017年全年日均11,000萬票，2017年12月日均達(dá)到13,500萬票。國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)，快遞企業(yè)規(guī)模效益的最佳區(qū)間會(huì)在什么量級(jí)呢？ 

由于近幾年經(jīng)濟(jì)GDP結(jié)構(gòu)的變化并不是很大，可以借鑒當(dāng)年“菜鳥”管控時(shí)效初期設(shè)定的市場(chǎng)預(yù)估數(shù)據(jù)：即，設(shè)定2860條線路，在50多個(gè)主要城市之間干線對(duì)發(fā)的單量占整體市場(chǎng)貨量的80%以上。借此做一下假定估算：假定這2860條線路都是直發(fā)，按照當(dāng)前的單量預(yù)計(jì)設(shè)定每條線路承載5000單。按照（2860*5000/0.8）邏輯計(jì)算，當(dāng)日均單量到達(dá)1800萬單以上，視作達(dá)到規(guī)模效益最佳區(qū)間中位數(shù)，因?yàn)檫@樣一來，中轉(zhuǎn)干線端的規(guī)模效益空間就不大，而兩端的規(guī)模效益最佳區(qū)間應(yīng)該會(huì)更早到來。 

再對(duì)比下”包裹量年化增速”，美國(guó)基本保持在2%，日本差不多在6%，而中國(guó)快遞市場(chǎng)雖然同比增速2017年開始下降較快，但全年增速仍然達(dá)到30%，在2017年第四季度，尤其是在11月份和12月份，增速基本穩(wěn)定在25%。我們假定我國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)年化增速維持在20%，3年后，整個(gè)市場(chǎng)日均單量將超過1.9億票。在這種量級(jí)下，且產(chǎn)品本身是同質(zhì)化的情況下，我們認(rèn)為：國(guó)內(nèi)的快遞市場(chǎng)不會(huì)像美國(guó)和日本一樣形成“2+1”的競(jìng)爭(zhēng)格局，行業(yè)可以承載5家以上的一線規(guī)模效益經(jīng)營(yíng)者。 

引申探討一下中遠(yuǎn)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)如何演變呢？我們判斷整個(gè)快遞市場(chǎng)將趨向“電商平臺(tái)主導(dǎo)的倉配快遞模式”和“社會(huì)化協(xié)同快遞平臺(tái)模式”兩種形態(tài)并存。 

“電商平臺(tái)主導(dǎo)的倉配快遞模式”：以“京東物流”為代表的“倉配快遞”，隨著線上線下融合的強(qiáng)化，會(huì)成為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的事實(shí)鏈主。“倉配快遞”的主要特點(diǎn)是倉配能力很強(qiáng)、產(chǎn)品非常標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)化已經(jīng)打通、庫存管理可以做到很精細(xì)化。因此這種相對(duì)封閉的運(yùn)作模式可以越來越高效，是具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且可持續(xù)的。在以前線下時(shí)代，“蘇寧”和“格力”有關(guān)于鏈主之爭(zhēng)，“格力”通過自建線下渠道競(jìng)爭(zhēng)。近期格力商城新推出廣告，“買格力到格力商城”，這和之前對(duì)抗蘇寧的邏輯類似，但標(biāo)品的商流在渠道，物流在倉，因此這次的供應(yīng)鏈鏈主之爭(zhēng)，京東等電商平臺(tái)優(yōu)勢(shì)明顯。 

安能董事長(zhǎng)王擁軍有篇文章提及，“網(wǎng)絡(luò)快遞”和“倉配快遞”將按80%：20%的比例同速增長(zhǎng)。就目前大件標(biāo)品電商化和新零售等趨勢(shì)來說，我們認(rèn)為“倉配快遞”的發(fā)展會(huì)相對(duì)快一些，也就是未來會(huì)有30%左右的“電商平臺(tái)主導(dǎo)的倉配快遞模式”。 

“社會(huì)化協(xié)同快遞平臺(tái)模式”：占比70%的網(wǎng)絡(luò)快遞會(huì)如何演變呢？答案還是在規(guī)模效益。當(dāng)“網(wǎng)絡(luò)快遞”到達(dá)一定量級(jí)后，企業(yè)封閉環(huán)境運(yùn)作所產(chǎn)生的規(guī)模效益已經(jīng)很小，行業(yè)需要尋求新的規(guī)模效益。 

以“通達(dá)系”為代表的“網(wǎng)絡(luò)快遞”，作為產(chǎn)品型物流企業(yè)，只是非標(biāo)品供應(yīng)鏈的一小部分。盡管非標(biāo)品供應(yīng)鏈的鏈主之爭(zhēng)仍存在很大的不確定性，時(shí)間也會(huì)比較長(zhǎng)，但相對(duì)確定的是整體格局趨向協(xié)同平臺(tái)化、兩端行業(yè)化和干線標(biāo)準(zhǔn)化。簡(jiǎn)單來講，商家端、干線段和消費(fèi)者端為了尋求更好的規(guī)模效益，會(huì)越來越協(xié)同平臺(tái)化。商家端和消費(fèi)者端可能還會(huì)存在行業(yè)化和定制化的空間，但是干線段會(huì)越來越標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說，干線段的產(chǎn)品化屬性（時(shí)效/成本差異）會(huì)越來越弱，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)干線運(yùn)營(yíng)（從規(guī)劃到執(zhí)行）的自動(dòng)化，會(huì)讓時(shí)效和成本達(dá)到幾乎最優(yōu)的狀態(tài)，主要的服務(wù)差異化在商家和消費(fèi)者兩端。掌握供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)（尤其是兩端）的所謂第四方，最有機(jī)會(huì)勝出，典型的代表是”菜鳥”，但非物流和電商行業(yè)的外來力量，也可能打破這種格局，我們期待看到這種創(chuàng)新力量的出現(xiàn)。 

回到國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的中近期，5家以上的一線規(guī)模效益經(jīng)營(yíng)者是不是一定就是目前領(lǐng)先的順豐和通達(dá)們呢？

議題2：非一線快遞企業(yè)還有沒有機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)為一線玩家？ 

我們的判斷是：有，雖然很難 

所謂“有”，在于： 

市場(chǎng)會(huì)給機(jī)會(huì)：CR7剛到70%，不像國(guó)外集中度那么高，并且每年至少有3000萬的增量； 

上游會(huì)給機(jī)會(huì)：類似“拼多多”、“卷皮網(wǎng)”等日均幾百萬級(jí)包裹量的新電商平臺(tái)涌現(xiàn)； 

技術(shù)會(huì)給機(jī)會(huì)：外部技術(shù)力量會(huì)讓一些軟硬件技術(shù)實(shí)現(xiàn)低成本化和普及化，這和云計(jì)算普及為中小企業(yè)加快計(jì)算能力是一樣的道理； 

同行也會(huì)給機(jī)會(huì)：目前的一線快遞企業(yè)普遍存在產(chǎn)品同質(zhì)化和戰(zhàn)略趨同化的問題，比如一窩蜂都去做快運(yùn)。更為重要的是，雖然“通達(dá)系”同行成長(zhǎng)過程經(jīng)歷磨難，“堅(jiān)定達(dá)成目的”的狼性思維很強(qiáng)大，但當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生很大變化時(shí)，比如當(dāng)相應(yīng)電商快遞格局發(fā)生變化的時(shí)候，這些企業(yè)都缺乏在市場(chǎng)變局中轉(zhuǎn)型的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而一旦犯錯(cuò)，二線玩家們就有更大機(jī)會(huì)。 

所謂“難”，在于： 

目前，“通達(dá)系”和“順豐”已把快遞行業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)入門檻抬得很高，留給“后起之秀”犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)以及反應(yīng)的時(shí)間窗口很小。那么，應(yīng)對(duì)的核心關(guān)鍵呢？一定是ROI導(dǎo)向的精細(xì)化管理思維和能力，而這種思維和能力體現(xiàn)在業(yè)務(wù)策略上，就是路徑的差異化。 

快遞的核心競(jìng)爭(zhēng)要素是快速可靠。面對(duì)不同的快遞客戶群體，快遞企業(yè)實(shí)際上只有兩個(gè)選擇：“更好的性價(jià)比”或者“更好的服務(wù)質(zhì)量”。二線快遞企業(yè)在順豐的“更好的服務(wù)質(zhì)量”上基本沒有什么市場(chǎng)空間，選擇“更好的性價(jià)比”的競(jìng)爭(zhēng)策略下，經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)上實(shí)際上沒有什么捷徑可言，就是如何通過精細(xì)化管理，全網(wǎng)低成本地做到有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)質(zhì)量。而同樣是建設(shè)高性價(jià)比、全網(wǎng)覆蓋的網(wǎng)絡(luò)快遞，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)門檻和消費(fèi)需求的不同，建設(shè)路徑不能完全照搬照抄之前通達(dá)系的經(jīng)驗(yàn)。 

1.網(wǎng)絡(luò)覆蓋路徑差異化：網(wǎng)絡(luò)覆蓋是快遞行業(yè)的第一個(gè)門檻，很多企業(yè)剛開展快遞業(yè)務(wù)，都是對(duì)標(biāo)“中通”的95%以上的縣級(jí)覆蓋率。當(dāng)然， “韻達(dá)”和“百世”在100萬單量級(jí)的時(shí)候，都只有70%左右的覆蓋率。當(dāng)時(shí)因?yàn)榭蛻舻囊筮€沒有那么高，隨著單量上漲再逐步擴(kuò)大覆蓋率，這樣循序漸進(jìn)的成本投入相對(duì)是可以接受的。但如果要求快遞企業(yè)一開始就對(duì)標(biāo)至少95%的縣級(jí)覆蓋率，初始投入成本會(huì)很高。 

那么，門檻一定是至少95%的縣級(jí)覆蓋率嗎？實(shí)際上，現(xiàn)在電子面單的普及；篩單、跟單功能的強(qiáng)化；以及加盟網(wǎng)點(diǎn)多家加盟，這已經(jīng)帶來了改變。 過去的電商商戶希望網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)多網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)和管理成本很高。而現(xiàn)在一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)本身也是加盟多家快遞公司，完全可以把性價(jià)比高的快件交給一些二級(jí)快遞公司（覆蓋70%區(qū)域），而剩下的30%則可以交給一些網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的一線快遞公司。退一步說，因?yàn)榭h級(jí)覆蓋率相對(duì)低，將導(dǎo)致少部分客戶流失，但為了增加這百分二十幾的縣級(jí)覆蓋率，導(dǎo)致直接成本（如派費(fèi)補(bǔ)貼）和間接成本的提高，反而可能得不償失。眾所周知，派費(fèi)補(bǔ)貼直接影響末端運(yùn)營(yíng)質(zhì)量：?jiǎn)瘟坎欢嗟木W(wǎng)點(diǎn)無法實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，需要派件補(bǔ)貼支持，如果因?yàn)檠a(bǔ)貼不到位，政策不到位等異常，而導(dǎo)致退網(wǎng)、換網(wǎng)點(diǎn)，所造成的客戶流失，其間接成本反而可能更高，從而導(dǎo)致事倍功半。不如初期考慮把資金投入到更高的ROI領(lǐng)域，也許可以讓整個(gè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作更高效。 

在選擇覆蓋時(shí)，除了必須覆蓋的一些核心區(qū)域，也可以重點(diǎn)選擇一些到件量區(qū)域潛力較大的。下圖是各省市網(wǎng)購金額、社會(huì)零售年化增速、網(wǎng)購金額滲透率的圖表，如果進(jìn)一步細(xì)化到區(qū)縣，應(yīng)該可以幫助我們判斷出快遞潛力。 

2.加盟直營(yíng)路徑差異化：通達(dá)系作為第一批高性價(jià)比的快遞企業(yè)，從開始到現(xiàn)在一直都是加盟模式，過程中的所謂“直營(yíng)化”實(shí)際上是減少層級(jí)來為獲取新的業(yè)務(wù)發(fā)展空間。百世作為曾經(jīng)的二線、唯一突圍成功到一線的快遞企業(yè)，初始都是加盟，到了市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)壓力很大時(shí)，嘗試市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)直營(yíng)來保障派送服務(wù)質(zhì)量。 

那么，新進(jìn)入的快遞企業(yè)，能有什么創(chuàng)新呢？目前看到的有這樣一些做法，通過“市區(qū)”和“郊區(qū)”搭配的模式來劃分地盤；通過把市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)交給一些經(jīng)營(yíng)得好的既有加盟商，強(qiáng)調(diào)的是加盟商的經(jīng)營(yíng)能力和跟公司的伙伴關(guān)系。 

我們?cè)購墓芾砑用司W(wǎng)點(diǎn)的痛點(diǎn)來看看有何差異化創(chuàng)新的可能。所謂加盟直營(yíng)化管理的難度并不僅在標(biāo)準(zhǔn)化和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量上，更在于如何準(zhǔn)確判斷加盟網(wǎng)點(diǎn)的生存狀態(tài)，更在于價(jià)格政策如何能穿透到客戶、承包區(qū)和業(yè)務(wù)員身上。比如：“派費(fèi)”怎樣能在不同類型的網(wǎng)點(diǎn)之間獲得一些平衡？這個(gè)就很考驗(yàn)決策，而支持這些決策背后的難點(diǎn)主要是在于數(shù)據(jù)邏輯如何獲取。假設(shè)對(duì)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行地盤劃分，根據(jù)貨物結(jié)構(gòu)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)出比等屬性將其分成二十大類，在起網(wǎng)的時(shí)候選擇每一大類的代表網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行直營(yíng)化管理，如此是不是我們的業(yè)務(wù)決策能夠更精準(zhǔn)有效呢？ 

3.客戶管理能力建設(shè)差異化：對(duì)于發(fā)展加盟網(wǎng)絡(luò)來說，客戶屬性一直是比較弱的一塊。“通達(dá)系”都是到后期才成立市場(chǎng)營(yíng)銷部門賦能網(wǎng)點(diǎn)去做大客戶。對(duì)于現(xiàn)在二線快遞公司來說，因?yàn)閷?duì)網(wǎng)點(diǎn)成長(zhǎng)速度的更高要求，我們認(rèn)為總部應(yīng)該更早就去賦能網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作“商家大客戶”和“目標(biāo)電商平臺(tái)”。我們?cè)谝恍╉?xiàng)目上一直在建議對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人去把大客戶的客服和運(yùn)作做好，針對(duì)電商平臺(tái)作為切入。如果“拼多多”這類電商平臺(tái)能做好，對(duì)于吸引很多相對(duì)強(qiáng)調(diào)性價(jià)比和低價(jià)格的“電商平臺(tái)客戶”以及“目標(biāo)商家大客戶”應(yīng)該會(huì)有更多的機(jī)會(huì)。 

上面說的一些路徑差異化，并不一定適合所有二線快遞企業(yè)，有些策略可能也沒機(jī)會(huì)證實(shí)了，但核心是要有ROI導(dǎo)向的精細(xì)化管理思維和能力，要明白路徑差異化是必須的戰(zhàn)略選擇。

讀者這個(gè)時(shí)候可能會(huì)問，目前的二線快遞企業(yè)，誰最有機(jī)會(huì)呢？結(jié)合上面的論斷，再綜合考慮資本運(yùn)作能力、現(xiàn)有快遞業(yè)務(wù)規(guī)模、其他業(yè)務(wù)支撐和協(xié)同能力呢，我們認(rèn)為德邦和安能的機(jī)會(huì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他二線快遞企業(yè)，而德邦的IPO又讓其領(lǐng)先了一步。

議題3：現(xiàn)有一線玩家除了國(guó)際化和快運(yùn)延伸外，快遞現(xiàn)階段該如何掘金？ 

我們的觀點(diǎn)是：重點(diǎn)掘金消費(fèi)者端

這個(gè)議題讓我們?cè)賮韺?duì)比下美國(guó)/日本/中國(guó)快遞市場(chǎng)。

美國(guó)快遞一線玩家的主要痛點(diǎn)是不增長(zhǎng)，UPS的策略是發(fā)力供應(yīng)鏈和零擔(dān)，而FedEx的策略是發(fā)力國(guó)際快遞和零擔(dān)。而日本快遞一線玩家的主要痛點(diǎn)是不增長(zhǎng)和最后一公里，Yamato應(yīng)對(duì)不增長(zhǎng)的策略是掘金消費(fèi)者端的“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)想，應(yīng)對(duì)最后一公里難題的策略有：放棄亞馬遜日本的當(dāng)日達(dá)業(yè)務(wù)、漲價(jià)30%+、為不需要二次配送服務(wù)的消費(fèi)者打折、取消中午12：00-14：00的定時(shí)配送等。 

中國(guó)快遞一線玩家不存在不增長(zhǎng)的問題，近期主要痛點(diǎn)是最后一公里和網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，而中期重要痛點(diǎn)實(shí)際上是擔(dān)心被顛覆。那么，擔(dān)心被顛覆，可以有哪些應(yīng)對(duì)方法？我們知道“干線段”會(huì)趨向標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品屬性會(huì)越來越弱，因此掘金主要是在兩端，即：“商家端”和“消費(fèi)者端”。 

“商家端”和“消費(fèi)者端”兩端都要發(fā)力的情況下，如何選擇重點(diǎn)呢？我們認(rèn)為，國(guó)內(nèi)加盟快遞企業(yè)，現(xiàn)階段重點(diǎn)掘金“消費(fèi)者端”更有可能性。

產(chǎn)品型物流企業(yè)，尤其是加盟模式的產(chǎn)品型物流企業(yè)，其缺乏客戶屬性的基因完全不適應(yīng)做供應(yīng)鏈。自己做基因改造難道不是找死？主要能力的差距體現(xiàn)在：1）供應(yīng)鏈中的客戶的定制及全鏈路資源整合能力；2）供應(yīng)鏈中對(duì)貨主行業(yè)的深度洞察和專業(yè)能力；3）客戶開發(fā)和管理能力；4）供應(yīng)鏈物流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的后臺(tái)支撐要求（對(duì)資金資本要求，供應(yīng)商尋源及服務(wù)水平管理等)與產(chǎn)品型物流企業(yè)迥異。 

而掘金“消費(fèi)者端”更多是產(chǎn)品價(jià)值鏈的延伸，需要的是產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)開發(fā)和運(yùn)營(yíng)管理的能力，這個(gè)對(duì)國(guó)內(nèi)加盟快遞企業(yè)來說，并不需要基因改造，需要的是基因強(qiáng)化。 

掘金“消費(fèi)者端”可以多看看日本快遞企業(yè)，尤其是Yamato。跟美國(guó)UPS堅(jiān)決往供應(yīng)鏈方向走不同，掘金“商家端”在日本快遞企業(yè)基本找不到什么例子。本次運(yùn)聯(lián)傳媒組織的日本游學(xué)，除了關(guān)注快遞企業(yè)，也走訪了一些供應(yīng)鏈企業(yè)和分銷商，日本的供應(yīng)鏈模式還是相對(duì)傳統(tǒng)，Yamato、西濃等快遞快運(yùn)企業(yè)并沒有想往行業(yè)化供應(yīng)鏈走的意思。但是，Yamato在“消費(fèi)者端”方面的突破，有很多值得思考和借鑒之處。 

下圖是日本Yamato的科羅納之門羽田轉(zhuǎn)運(yùn)中心，是新一代設(shè)施的代表，在滿足基本物流服務(wù)的基礎(chǔ)上，Yamato目前也開始探索為客戶提供附加價(jià)值，在科羅納之門羽田轉(zhuǎn)運(yùn)中心的七樓，可以為客戶提供商品維修服務(wù)；六樓則按需服務(wù)，提供一些文件的印刷及包裝運(yùn)輸；五樓是培訓(xùn)中心，設(shè)置有各種場(chǎng)景如家庭清潔、家電租賃等；四樓提供產(chǎn)品的報(bào)關(guān)服務(wù)。每層樓都有個(gè)不同的增值服務(wù)，整棟樓形成一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，掘金“消費(fèi)者端”。這種“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”構(gòu)想，和日本的快遞企業(yè)，特別是Yamato的基因，是很有關(guān)系的。Yamato在上世紀(jì)80年代陸續(xù)根據(jù)顧客需求推出的滑雪宅急便、高爾夫宅急便、低溫宅急便等消費(fèi)端的快遞產(chǎn)品，非常深入人心。契合消費(fèi)者生活場(chǎng)景的快遞產(chǎn)品，讓快遞在日本就像居民需要的水、電、氣一樣，成為生活中不間斷的服務(wù)。

反觀國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)，電商快遞似乎成了唯一一個(gè)契合消費(fèi)者生活場(chǎng)景的快遞產(chǎn)品。幸運(yùn)的是，國(guó)內(nèi)有部分快遞企業(yè)，也在做掘金“消費(fèi)者端”的嘗試，比如順豐推出的“高鐵順手寄”、“順維修”，早先百世快遞嘗試過的“優(yōu)樂洗”，雖然目前還沒有特別成功的消費(fèi)者端的快遞產(chǎn)品，但我們認(rèn)為，消費(fèi)者端的快遞產(chǎn)品需求是真實(shí)大量存在的，注重消費(fèi)者需求挖掘、敢于創(chuàng)新和嘗試的快遞企業(yè)，是能夠在未來通過實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值來創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的，這也是未來快遞競(jìng)爭(zhēng)格局的關(guān)鍵變數(shù)之一。

百世創(chuàng)始人Johnny創(chuàng)業(yè)BP提的Project-Product-Platform路徑，很多物流業(yè)內(nèi)人士都聽說過，當(dāng)作為柱子的快遞、快運(yùn)等基礎(chǔ)產(chǎn)品相對(duì)完善后，基于這些柱子可以支撐起一個(gè)應(yīng)用平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)很多場(chǎng)景化的運(yùn)輸服務(wù)，我們認(rèn)為國(guó)內(nèi)的這個(gè)時(shí)代正在向我們走來，期望看到一線快遞企業(yè)打造出更多精彩的消費(fèi)端快遞產(chǎn)品。 

總結(jié) 

到這里，我們從美國(guó)/日本快遞企業(yè)的2+1競(jìng)爭(zhēng)格局，引出了國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局相關(guān)的3個(gè)議題，文章篇幅有點(diǎn)長(zhǎng)，讓我們最后來總結(jié)下關(guān)鍵觀點(diǎn)： 

國(guó)內(nèi)的快遞市場(chǎng)不會(huì)像美國(guó)/日本一樣形成“2+1”的競(jìng)爭(zhēng)格局，行業(yè)可以承載5家以上的一線規(guī)模效益經(jīng)營(yíng)者； 

中遠(yuǎn)期，整個(gè)快遞市場(chǎng)將趨向“電商平臺(tái)主導(dǎo)的倉配快遞模式”和“社會(huì)化協(xié)同快遞平臺(tái)模式”兩種形態(tài)并存；

雖然很難，國(guó)內(nèi)非一線快遞企業(yè)還有機(jī)會(huì)成為一線玩家，應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵一定是ROI導(dǎo)向的精細(xì)化管理思維和能力，而這種思維和能力體現(xiàn)在業(yè)務(wù)策略上，就是路徑的差異化，目前可以考慮的路徑差異化主要有客戶覆蓋路徑差異化、加盟直營(yíng)路徑差異化和客戶管理能力建設(shè)差異化； 

現(xiàn)有一線快遞企業(yè)，“商家端”和“消費(fèi)者端”兩端都要發(fā)力的情況下，我們認(rèn)為，現(xiàn)階段重點(diǎn)掘金“消費(fèi)者端”更有可能性。是否注重消費(fèi)者需求挖掘、是否敢于創(chuàng)新和嘗試來實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者價(jià)值，這也是未來快遞競(jìng)爭(zhēng)格局的關(guān)鍵變數(shù)之一。