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盒馬鮮生是阿里巴巴內(nèi)部孵化的新零售項(xiàng)目，據(jù)稱“投資無(wú)上限”。 

我去過(guò)其中的一家。賣場(chǎng)最有特色的是生鮮，價(jià)格公道，很是吸引人。現(xiàn)場(chǎng)買了，還可以堂食。此外有兩個(gè)特點(diǎn)，一是必須下載盒馬鮮生的App，支付只能用支付寶，二是三公里內(nèi)可以外送，承諾半小時(shí)送達(dá)。 

生鮮是百貨零售品類中，供應(yīng)鏈最復(fù)雜的一環(huán)，也是必購(gòu)率最高的一種，因此，有“得生鮮者得天下”之謂。大型電商從這一環(huán)切入線下零售業(yè)，如同二十年前從圖書切入網(wǎng)購(gòu)一樣，是非常精準(zhǔn)的一刀。 

現(xiàn)在，盒馬鮮生是新零售的標(biāo)桿，凡是做零售的，都要去“朝拜”一下。 

但是，不止一位大賣場(chǎng)的老總對(duì)我說(shuō)，我們不歡迎盒馬鮮生。 

有意思的是，不是盒馬鮮生仗著馬老師的招牌殺大賣場(chǎng)的價(jià)，而是它愿意出比超市更高的租金——一般是一到兩倍，但是，大賣場(chǎng)還是不肯讓它入場(chǎng)。 

在去年10月，吳曉波頻道組織的“新零售”轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)千人大課上，一位來(lái)自上海的賣場(chǎng)老總說(shuō)了三個(gè)理由。 

其一，盒馬鮮生租了場(chǎng)子后，會(huì)引進(jìn)十多家熟食店，以極低的價(jià)格轉(zhuǎn)租，這樣一來(lái)，把大賣場(chǎng)的租金體系弄亂了，周遭的店鋪就沒(méi)法招租了； 

其二，只準(zhǔn)用支付寶，侵犯了消費(fèi)者的現(xiàn)金使用權(quán)，造成支付上的麻煩和不平等； 

其三，大賣場(chǎng)的人流被吸引到了盒馬鮮生，可是，超過(guò)半數(shù)的復(fù)購(gòu)消費(fèi)者在App上下單，賣場(chǎng)最渴望的人流活躍度不但沒(méi)有提高，反而有下降的危險(xiǎn)性。 

總而言之，在大賣場(chǎng)看來(lái)，盒馬鮮生很可能是馬云使出來(lái)的又一招“吸星大法”，不得不護(hù)身提防一下。 

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“新零售”這個(gè)名詞，是2016年10月，由馬云率先提出的，如今已發(fā)酵成零售業(yè)變革的一個(gè)趨勢(shì)性概念。不過(guò)，到底什么是新零售，卻莫衷一是。 

有人認(rèn)為，新零售是線上流量枯竭及獲客成本陡增的表現(xiàn)，因此，阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛沖到線下來(lái)爭(zhēng)搶用戶。也有人認(rèn)為，新零售是新技術(shù)對(duì)消費(fèi)者行為的抓取試驗(yàn)，從而提高購(gòu)物的復(fù)購(gòu)效率。 

這樣的觀察不無(wú)道理，但卻不是全部。

更為重要的原因是：消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的改變，推動(dòng)了零售業(yè)的主動(dòng)變革。 

在過(guò)去的二十年里，中國(guó)是一個(gè)被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改造得最為徹底的國(guó)家，在2017年，網(wǎng)購(gòu)已經(jīng)占到全社會(huì)零售總額的13%，而移動(dòng)支付的金額數(shù)是美國(guó)的50倍左右。正是網(wǎng)購(gòu)的極度繁榮，培育出了一代新的消費(fèi)者群體。 

當(dāng)今中國(guó)的年輕人，有幾個(gè)非常顯著的消費(fèi)特性。 

比如“即買即得”，連多等一天的耐心都沒(méi)有，凡是能夠在網(wǎng)購(gòu)中滿足的需求，絕不愿意挪動(dòng)一步到線下； 

比如“體驗(yàn)優(yōu)先”，他們非常愿意參與線下的空間活動(dòng)，在真實(shí)的生活或?qū)W習(xí)場(chǎng)景中交友、消費(fèi)和展現(xiàn)個(gè)性； 

再比如“社交融合”，購(gòu)物不僅僅是必需品的購(gòu)買行為，而成為了消費(fèi)升級(jí)的一部分，快樂(lè)、分享和沉浸式體驗(yàn)成為新的訴求。 

這些消費(fèi)特性，對(duì)零售空間的場(chǎng)景再造提出了全面的挑戰(zhàn)。 

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在討論新零售這個(gè)話題的時(shí)候，人們常常會(huì)不由自主地問(wèn)，誰(shuí)是革命者，誰(shuí)又是被革命者。這樣的語(yǔ)境將切割出兩個(gè)對(duì)立和新舊勢(shì)力的陣營(yíng)。 

但事實(shí)似乎并不是這樣的。 

在今天中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)和零售業(yè)都是非常成熟的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在過(guò)去的二十年里，后者的模式迭代從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)，從早期的百貨商場(chǎng)、專業(yè)市場(chǎng)，到后來(lái)的超市、專業(yè)大賣場(chǎng)、城市商業(yè)綜合體，零售業(yè)態(tài)豐富度令人目不暇接。 

而對(duì)于前者，其增長(zhǎng)的曲線已經(jīng)趨緩，不過(guò)也沒(méi)有看到停滯的跡象，大型電商平臺(tái)的獲利能力正通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的滲透，向金融端和物流端延伸。 

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)線下零售業(yè)的攻擊，很難復(fù)制它們當(dāng)年對(duì)制造業(yè)的輝煌——在那場(chǎng)戰(zhàn)役中，他們成功地創(chuàng)造出了一個(gè)新的“購(gòu)物空間”，從而切斷了制造商與消費(fèi)者之間的關(guān)系。 

但是，在今天的新零售一役，空間仍然掌握在線下經(jīng)營(yíng)者的手中，互聯(lián)網(wǎng)人很難再度全面接管消費(fèi)者關(guān)系和實(shí)現(xiàn)“贏者通吃”的目標(biāo)。 

這也是為什么，在當(dāng)年，互聯(lián)網(wǎng)公司從來(lái)沒(méi)有收購(gòu)任何工廠，而今天，卻紛紛投入巨資入股乃至全面控制傳統(tǒng)零售公司的原因。 

新零售呈現(xiàn)出重資產(chǎn)、區(qū)域性和模式多樣化的新特征。在這個(gè)層面上，無(wú)論是阿里、騰訊還是京東，與萬(wàn)達(dá)、萬(wàn)科、大悅城、萬(wàn)象城等相比，并沒(méi)有突出的優(yōu)劣勢(shì)之比。 

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在線下空間很難被通吃的前提下，融合交錯(cuò)、內(nèi)容創(chuàng)新以及對(duì)年輕消費(fèi)者的理解，成為了新零售試驗(yàn)的核心。 

平臺(tái)對(duì)流量的暴力獲取，變得越來(lái)越難，甚至已難以實(shí)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)重新回到了基本面。模式創(chuàng)新似乎已不再那么重要——因?yàn)樗目蓮?fù)制門檻實(shí)在太低了。 

盒馬鮮生正是一個(gè)模式創(chuàng)新的產(chǎn)物。它與傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或生鮮超市最大的區(qū)別是，創(chuàng)造了新的消費(fèi)場(chǎng)景和體驗(yàn)：有更好的性價(jià)比，可以即買即食，是家庭社交的場(chǎng)合，提供快捷的到家服務(wù)。 

盒馬鮮生的抱負(fù)顯然不僅僅是另一個(gè)生鮮超市，而是希望成為新的生活空間提供者。不過(guò)，因?yàn)樗鼘?duì)支付和物流的強(qiáng)勢(shì)控制，在一些大賣場(chǎng)看來(lái)，宛如一個(gè)“國(guó)中之國(guó)”。 

甚至，在一些同樣雄心勃勃的零售業(yè)者看來(lái)，這些要素都并非不能實(shí)現(xiàn)。如果說(shuō)，當(dāng)年海爾、TCL們面對(duì)電商的沖擊，很難自建一個(gè)淘寶、京東的話，那么，大悅城、萬(wàn)象城們要復(fù)制或扶持另外一個(gè)“盒馬鮮生”，卻并非絕大的難題。 

盒馬鮮生與大賣場(chǎng)之間的“不適感”，一方面是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者與零售業(yè)者對(duì)變革主導(dǎo)權(quán)的爭(zhēng)奪，另一方面則體現(xiàn)出新零售的豐富性和柔性迭代能力。這種“不適感”，是任何新物種誕生期，必然發(fā)生的景象，在今年，它將逼迫出更激烈的迭代創(chuàng)新。 

在我看來(lái)，這是一場(chǎng)春秋爭(zhēng)霸式的長(zhǎng)期戰(zhàn)爭(zhēng)，被淘汰的，是那些無(wú)法跟上工具革命和內(nèi)容創(chuàng)新的人，它們可能是電商也可能是賣場(chǎng)，而勝出者將“不問(wèn)出身”，并在持續(xù)的變革中面目全非。