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在之前的互聯(lián)網(wǎng)世界中，很多資本和創(chuàng)業(yè)者都是圍繞著C端流量這一件事在做文章。這就造成了很多偽風(fēng)口，很多公司起來(lái)得快，倒下得也快。

 

美團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文前陣子也做了一個(gè)精彩的分享，他把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分成了A類(lèi)和B類(lèi)，A類(lèi)是供給和履約在線上的，B類(lèi)是供給和履約在線下的。美團(tuán)就是B類(lèi)里的典型，而且回頭看，B類(lèi)里的很多最后成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，最終的重點(diǎn)都變成了圍繞供應(yīng)鏈做文章。

 

這就好比下圍棋，一片棋要做出來(lái)兩個(gè)眼才叫做活棋。也就是說(shuō)很多大的布局，都至少要圍繞兩個(gè)中心來(lái)進(jìn)行。

 

鐘鼎作為一家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)也一直是圍繞兩個(gè)中心在布局，一個(gè)是傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域“供應(yīng)鏈”，一個(gè)是新興的投資主題“消費(fèi)升級(jí)”。

 

那么物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域到底該如何理解，怎么才能更好地尋找創(chuàng)業(yè)或投資機(jī)會(huì)？消費(fèi)端又能夠如何配合，怎樣把兩者結(jié)合起來(lái)？伴隨互聯(lián)網(wǎng)走向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的必經(jīng)之路，相信這個(gè)問(wèn)題會(huì)是明年的一個(gè)重點(diǎn)。

 

兩周前，鐘鼎舉辦了一次高規(guī)格的閉門(mén)分享會(huì)，會(huì)上就圍繞這個(gè)問(wèn)題給出了一些答案。

 

這次來(lái)參加會(huì)議的既有鐘鼎在供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資的典型企業(yè)家（包括德邦物流、云集、愛(ài)庫(kù)存、震坤行、易久批、佛朗斯、巴圖魯、信良記、票易通等），他們分別是零擔(dān)物流、社交電商、MRO、快消、叉車(chē)租賃、汽配、食材、發(fā)票管理SAAS等細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

 

又有普洛斯CEO梅志明、萬(wàn)得信息董事長(zhǎng)陸風(fēng)、晨光文具董事長(zhǎng)陳湖文等行業(yè)大佬。

 

作為這次閉門(mén)會(huì)的舉辦方，鐘鼎創(chuàng)投總裁嚴(yán)力表示，閉門(mén)分享會(huì)是鐘鼎投后管理的一種重要的組織形式，這次會(huì)議主題是供應(yīng)鏈平臺(tái)的升級(jí)進(jìn)化，是將具有共性的企業(yè)家聚集在一起，引導(dǎo)大家“跨品類(lèi)找同類(lèi)，分享最佳實(shí)踐”。

 

分享會(huì)上有諸多供應(yīng)鏈領(lǐng)域的大咖分享，以及鐘鼎自己的投資方法論，在這里也跟大家分享下。

 

首先，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展，其實(shí)都是雙核驅(qū)動(dòng)的。面向客戶端的是流量，而供應(yīng)端核心就是供應(yīng)鏈。A類(lèi)企業(yè)更偏流量， 類(lèi)企業(yè)更偏供應(yīng)鏈。

 

無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問(wèn)題。而獲客來(lái)了以后，怎么樣去解決留存的問(wèn)題？核心就是客戶的滿意度。

 

客戶的滿意度來(lái)自于以商品、客戶服務(wù)為載體的體驗(yàn)和效率，而這背后就是供應(yīng)鏈體系在支撐。所以很多線下企業(yè)最后都選擇了自建物流、供應(yīng)鏈，就是發(fā)現(xiàn)只有這樣才能保證用戶體驗(yàn)。

 

而這一整套服務(wù)流程用一句話來(lái)說(shuō)就是：

 

以數(shù)據(jù)為支撐，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，以合適的成本將商品和服務(wù)交付給客戶，最終品質(zhì)、成本和效率維度解決客戶體驗(yàn)的問(wèn)題。

 

但在如此長(zhǎng)的從2B到2C的服務(wù)鏈條之下，該如何判斷和尋找機(jī)會(huì)呢？鐘鼎表示他們重點(diǎn)關(guān)注的是那些“供應(yīng)鏈鏈主”和“基礎(chǔ)設(shè)施大家伙”。

 

鐘鼎在這里引入了一個(gè)叫做“鏈主”的概念，很有趣。在一條鏈條上誰(shuí)最有話語(yǔ)權(quán)、誰(shuí)能把握制高點(diǎn)，誰(shuí)就是那條鏈上的鏈主。

 

比如，2C領(lǐng)域有四種類(lèi)型的典型鏈主。

 

1）阿里巴巴（超級(jí)市場(chǎng)平臺(tái)）

 

2）京東（自營(yíng)零售）

 

3）蘋(píng)果（單一品牌有限SKU）

 

4）Zara/宜家（單一品牌寬SKU）

 

他們都是各自鏈條上最具有話語(yǔ)權(quán)的，只有鏈主才能形成對(duì)整個(gè)鏈條的最有效的組織力。

 

相應(yīng)的，2B領(lǐng)域也有鏈主。To小B零售終端的，比如國(guó)外面向餐飲店的Sysco、面向汽配的O'Reilly；To大B企業(yè)的，比如MRO領(lǐng)域的固安捷和醫(yī)藥研發(fā)耗材領(lǐng)域的Thermofisher。

 

而在不同的領(lǐng)域中，如何篩選投資機(jī)會(huì)，鐘鼎以2B的供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資邏輯作為范例進(jìn)行了闡釋。在這個(gè)領(lǐng)域，鐘鼎有三個(gè)維度來(lái)甄選具體的投資機(jī)會(huì)，第一是品類(lèi)，第二是模式，第三是組織。

 

首當(dāng)其沖的就是品類(lèi)選擇，有些鏈條上面可能就沒(méi)有鏈主，或者有些鏈主不在供應(yīng)鏈這個(gè)環(huán)節(jié)，比如能源，鏈主可能是在最上游資源端。

 

在2B的供應(yīng)鏈領(lǐng)域，鐘鼎把國(guó)際上所有的品類(lèi)進(jìn)行研究梳理后，會(huì)發(fā)現(xiàn)有十個(gè)大市值品類(lèi)的跑道，這里包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類(lèi)，在2B供應(yīng)鏈的分銷(xiāo)環(huán)節(jié)，都在國(guó)際上出現(xiàn)了50億美金的大家伙。

 

其實(shí)這些品類(lèi)在流通環(huán)節(jié)上能出現(xiàn)大家伙也是有內(nèi)在邏輯的。上游很分散，SKU數(shù)量很多，在品類(lèi)里有足夠的利潤(rùn)品項(xiàng)甚至自有商品來(lái)形成毛利，產(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，或者說(shuō)有可能被標(biāo)準(zhǔn)化（有些行業(yè)原來(lái)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，像食材，原來(lái)可能沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，鏈主自己通過(guò)食材標(biāo)準(zhǔn)化變成一個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)）等等。

 

然后在定了品類(lèi)之后，就是選模式，找創(chuàng)新。

 

2B的供應(yīng)鏈領(lǐng)域有兩個(gè)非常內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，第一個(gè)驅(qū)動(dòng)是消費(fèi)升級(jí)。以前大多人在關(guān)注C端的消費(fèi)升級(jí)，其實(shí)在這個(gè)過(guò)程中B端的供應(yīng)鏈也在被倒逼著改革和升級(jí)。

 

第二個(gè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，今天的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)為B端的整個(gè)供應(yīng)鏈體系的迭代，提供了非常好的條件。

 

很多原來(lái)的傳統(tǒng)生意在這兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng)下，將會(huì)從分散走向集中，因此會(huì)在很多細(xì)分的領(lǐng)域涌現(xiàn)出現(xiàn)一批新的供應(yīng)鏈鏈主或者叫大的供應(yīng)鏈平臺(tái)。

 

當(dāng)然，最終衡量一個(gè)模式是否有真的創(chuàng)新，還是要回到數(shù)字上，看相對(duì)于原有模式能不能帶來(lái)收入成本結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性改善：要么創(chuàng)造更多的品牌溢價(jià)，要么在成本上做結(jié)構(gòu)性的改善。

 

把品類(lèi)和模式選完了以后，第三個(gè)核心是選什么樣的團(tuán)隊(duì)。在2B領(lǐng)域，好團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)典型特質(zhì)包括：

 

1）懂線下格局，懂博弈

 

2）重運(yùn)營(yíng)、重?cái)?shù)據(jù)

 

3）有起步資源、有組織力

 

在和鐘鼎很多人交流過(guò)后，我發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資和互聯(lián)網(wǎng)投資很重要的一點(diǎn)區(qū)別就是，更講究資源，而不是更講究流量。

 

因?yàn)?，B端的客戶資源更多是可見(jiàn)的，是需要被整合的，而不是被發(fā)現(xiàn)的。

 

一個(gè)創(chuàng)業(yè)者有資源，說(shuō)明他在這個(gè)行業(yè)里面經(jīng)營(yíng)過(guò)，他對(duì)線下的利益格局等會(huì)比較清楚。2B的商業(yè)模式創(chuàng)新，本質(zhì)是傳統(tǒng)的生意在新的B端消費(fèi)升級(jí)和新的技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，從分散走向集中過(guò)程，是新的供應(yīng)鏈鏈主誕生的過(guò)程。

 

那這種生意原來(lái)都是有人在做的，我們所謂的創(chuàng)新是什么？就是重建和打破舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造新的均衡的過(guò)程。因此，它必須對(duì)原來(lái)的均衡體系有足夠的認(rèn)識(shí)。

 

最后，說(shuō)回鏈主的概念。鏈條其實(shí)有大鏈條和小鏈條之分，鏈主自然也就有局部小鏈主和高勢(shì)能的大鏈主。如果我們把鏈條更放大來(lái)看，品牌商、渠道/供應(yīng)鏈、用戶也是一個(gè)三個(gè)關(guān)系組成的鏈條，那這里面是否到底誰(shuí)又是鏈主呢？

 

仔細(xì)研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，最早的時(shí)候品牌商是有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的，后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)革新后渠道更有話語(yǔ)權(quán)，再到現(xiàn)在就開(kāi)始一切圍繞消費(fèi)者了。這也就完成了鏈主的遷移。

 

所以，以鐘鼎投資鏈主的邏輯，能真正掌握消費(fèi)者的企業(yè)現(xiàn)在也變成了潛在值得投資的重要部分，也因此，鐘鼎也開(kāi)始利用自己在供應(yīng)鏈端的優(yōu)勢(shì)和資源，開(kāi)始做C端消費(fèi)領(lǐng)域的投資，從而把自己的投資延伸到了全產(chǎn)業(yè)鏈。

 

我們最后再看一下美國(guó) 類(lèi)企業(yè)的典型，亞馬遜。

 

在深度做完自己的供應(yīng)鏈服務(wù)體系后，亞馬遜也一樣開(kāi)始向客戶遷移，其中就包括對(duì)WholeFoods的收購(gòu)。

 

就像這句話所說(shuō)的：

 

Amazon hassaturated the business of bringing products to people. The next step will be inbringing people to products.

 

亞馬遜已經(jīng)把將產(chǎn)品帶給用戶這個(gè)事情做到了飽和，下一步也只能是把用戶帶到產(chǎn)品了。

 

萬(wàn)變不離其宗。創(chuàng)業(yè)和投資都在向更多的供應(yīng)鏈和流量整合的方向發(fā)展。更多的雙核混合驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，相信在未來(lái)會(huì)越來(lái)越常見(jiàn)。如同下圍棋，兩眼則活！