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想當餐飲連鎖的霸主？麥當勞還需邁過三道坎

發(fā)布時間：2017-12-28 10:10:38 現代物流報

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2017年已經進入尾聲，大家年初定下的目標和規(guī)劃都實現了嗎？在這一年里，麥當勞交出了一份華麗的財報，狠狠地反擊了對手--漢堡王和Chipotle。

在快餐業(yè)一直低迷的今天，2017年麥當勞的可比銷售正在逐步提高：Q1的可比銷售同比增長了1.7%，Q2的增長率提高到了3.9%，Q3則創(chuàng)下了新高4.1%。

相比于2015-2016年可比銷售在增長邊緣線上掙扎的情況，今年的麥當勞可以說有了很大的改善。那么在這一年里，麥當勞究竟做對了啥？

▌創(chuàng)新與發(fā)展

① 物流是維系成功的紐帶。在麥當勞的物流體系中，質量永遠是權重最大、被考慮最多的因素。麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可見一般。餐廳選擇完成之后，首要工作就是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網絡系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。

例如，麥當勞將食品冷鏈物流的業(yè)務外包給夏暉公司進行管理，通過對夏暉公司冷鏈物流的過程管理，實現了對自己餐廳銷售的食品質量的控制。

而在物流服務方面，麥當勞的要求也十分嚴格。在食品供應中，除了基本的食品運輸之外，麥當勞還要求物流服務商提供其它增值服務，比如信息處理、存貨控制、貼標簽、生產和質量控制等諸多方面，這些“額外”的服務雖然成本較高，但卻使麥當勞在競爭中獲得了優(yōu)勢。

（圖1：物流營運流程圖）

事實上，麥當勞之所以選擇將物流業(yè)務外包給夏暉公司，就在于后者為其提供了優(yōu)質的服務。麥當勞利用夏暉公司設立的物流中心，為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發(fā)等一系列工作，通過協調與連接，使每一個供應商與每一家餐廳達到暢通與和諧，為麥當勞餐廳的食品供應提供最佳保證。

在這一過程中，夏暉公司不僅扮演了第三方物流的角色，還承擔著供應商的責任。一方面，麥當勞采用了委托第三方物流代理的方式為其制造、庫存、配送及管理；另一方面，通過采用供應商代理的形式，由供應商掌握麥當勞的庫存，而采購也是由夏暉公司來完成的，這就使得麥當勞能夠集中資源、節(jié)省管理費用、增強核心競爭力。

② 推進供應鏈數字化轉型。隨著“互聯網+”、云計算、人工智能等新興技術的到來，推進供應鏈的數字化轉型已成為眾多企業(yè)的當務之急，而麥當勞也踏上了數字化時代的轉型節(jié)拍。

首先，麥當勞推出了“未來2.0”戰(zhàn)略，以整合數字化、個性化和人性化的軟硬件，全面提升顧客的用餐體驗。

在硬件設備上，麥當勞推出了自助點餐、移動支付等多個功能，這種結合科技與人員驅動全新用餐體驗的方式，不僅可以省去人力，降低餐廳的經營成本，同時還能推進消費者的體驗升級，使點餐和取餐都能快速完成，從而為數字化餐飲、O2O閉環(huán)奠定基石。

（圖2：自助點餐機）

在軟件設備上，此前麥當勞的IT系統是全球化，現在麥當勞（中國）則正在根據本土市場進行技術升級，以實現獨立運作。

其次，值得一提的就是麥當勞基于數字化技術打造的中央工廠管理系統。在市場競爭逐漸加劇的背景下，以中央工廠為代表的現代餐飲加工方式，對于麥當勞這種連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的推動作用愈加明顯。

從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，中央工廠在產品品質管控、資源綜合利用水平、環(huán)境保護水平等諸多方面，均能起到非常高效的作用，有助于提高供應鏈競爭力。

在運營成本上，共享模式可以有效降低麥當勞的自營成本，促使效率極大化、成本最低化。

在食品安全上，更標準化的生產以及更嚴苛的品質流程，有助于麥當勞贏得消費者的青睞。

在操作流程上，可以有效縮短供應鏈中間環(huán)節(jié)，無論是商超和企業(yè)的配送，還是個人的配送，都能確保食材新鮮、減少途中損耗。

在商業(yè)模式上，這種自有渠道的加工方式不易被復制，能夠避免同行之間的惡性競爭。

③ 跨界合作助推產業(yè)升級。自今年中信入主麥當勞之后，雙方在探索金融與實業(yè)相互融合的道路上達成共識，以跨界合作的經營模式，實現結構調整和產業(yè)升級的目標。

其一，中信銀行擁有龐大的用戶規(guī)模和網點布局，具有精準的大數據智能處理能力，可以與麥當勞進行廣泛的交叉營銷。

比如，麥當勞可以作為信用卡積分計劃合作商戶，為中信銀行導入客流、推出聯名信用卡等；而中信銀行則可以為麥當勞及其供應商、加盟商提供資金支持。

其二，中信泰富的商業(yè)地產可以為麥當勞店面選址帶來便利；而麥當勞帶來的人流又可以助力所在的商業(yè)物業(yè)。

其三，作為中信資本主要股東之一的騰訊，可以在O2O、外送服務、支付、大數據和精準營銷等諸多方面為麥當勞提供支持。

其四，麥當勞可以借助中信的供應鏈金融優(yōu)勢，利用大數據和區(qū)塊鏈等互聯網技術，提升精細化經營水平，創(chuàng)新商業(yè)模式，適應消費新需求和新趨勢。

比如，在金融業(yè)務方面，中信銀行即將成立業(yè)內首家獨立法人的直銷銀行百信銀行，中信銀行信用卡中心也致力于打造數據銀行，實現客戶的精準獲取和經營管理的智能化，這些均有利于麥當勞推進數字化轉型，從供應鏈上挖掘更大的價值。

▌挑戰(zhàn)與風險

憑借上述優(yōu)勢，今年麥當勞發(fā)布了加速擴張的計劃：預計到2022年底，中國內地麥當勞餐廳將從2500家增加至4500家。其中，約45%的餐廳將位于三四線城市，超過75%的餐廳將提供外送服務。也就是說，未來5年內，麥當勞每天至少要在內地市場增加1家門店。

（圖3：麥當勞推出“未來2.0”餐廳）

不過，平心而論，如此擴張速度或將對麥當勞造成很大的運營壓力，其管理經驗以及每家門店的運營狀況也讓人擔心。

① 要直面更多的快餐品牌競爭?，F在肯定基、必勝客也開始快速布局三四線城市，所以，麥當勞要想搶得先機，恐怕還是要走“特權經營”模式。

盡管這種加盟模式可以在短時間內讓其在上述區(qū)域內快速擴張，但是，中長期管控仍有諸多問題，比如，如何快速在三四線城市拓展新店的同時，還能保障新店在麥當勞總公司的管控之中？

② 供應鏈拉得過長，不利于管理。由于麥當勞要在三四線城市不斷開拓新店，這就要求倉儲、物流、配送等問題需要及時得到解決。所以，如何保障每座城市的每家門店都有足夠的貨源供應，這對于麥當勞而言也是一種巨大的挑戰(zhàn)。

③ 三四線城市門店的管理難度更大。聘用一個能管理上海100家餐廳的中高層雇員很容易，但是，管理分布在不同城市的100家餐廳就不容易了。而麥當勞選擇在偏遠地區(qū)新開餐廳，這就意味著，要聘用更多的經理、花費更多的成本。所以，與一二線城市相比，麥當勞在三四線城市發(fā)展，其管理難度將會更大。

總之，麥當勞作為快餐業(yè)的巨頭，今年在戰(zhàn)略布局方面確實做出了重大改變，但未來能否實現“增加至4500家門店”的目標，還有待觀察。

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