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先來看看，供應商跑到下游來，都是怎么玩的。

正大作為國內(nèi)知名的供應商，有著目前全球食品行業(yè)單體規(guī)模最大、最先進、最現(xiàn)代化的食品工廠。

而這個“幕后巨頭”也正在布局終端餐飲，選擇“從幕后走到臺前”，提出要“打造百萬餐飲終端”的目標。

目前正大集團餐飲板塊推出了“可喜可禾”、“面小蠻”、“雞醬法”、“好時煎餃”等快餐品牌，涉足早中晚三餐。

目前來看主要是在類似重慶、天津這類二三線城市穩(wěn)步布局。

談到原因，正大餐飲（北京）有限公司運營總監(jiān)馬駿笑著說：“簡單來說，我們想把集團在供應鏈上的產(chǎn)能和價值發(fā)揮到最大，讓更多消費者能夠方便享受到正大安全美味的食品，也為中國食品安全做好表率，讓食品安全隨時在我們身邊保護著每一位消費者。”

不過馬駿也同樣表示，希望專業(yè)的人干專業(yè)的事，“前端餐廳經(jīng)營希望交給懂得餐飲的專業(yè)團隊和公司進行市場布局。我們在一個城市尋找一個專業(yè)運營商，我們提供標準化產(chǎn)品和配送，運營商負責開店、加盟、品牌推廣等經(jīng)營事宜。”

H總，家族是做凍肉批發(fā)的，后來開始建廠加工生產(chǎn)魚丸、牛肉丸等半成品，至今有25年的歷史。

4年前，H總開始進入自家工廠，喝過洋墨水的他總想做點不一樣的。他深知自己有強大的價格優(yōu)勢，比如一些原材的出廠價是10元，而餐企賣給消費者就是20元。而且，越是小地方采購成本越高，為什么不開一家小吃飲品店？

于是兩年前，在一個五線城市，他一口氣開了4家門店，80－160平米不等，其中80%的原材由自己的工廠提供。

“我知道正新雞排的一塊雞排成本價是4元多，但我的最多兩元”。H總靠著強大的價格優(yōu)勢，采取薄利多銷策略，所有產(chǎn)品皆比同行低20%以上。生意很不錯，4家店日均流水2萬妥妥的。

因為物美價廉，對周圍同類品牌也有一定的沖擊。“跟我們定位差不多的，像雞排小吃類品牌沖擊很大，有些直接關(guān)掉了。”H總說，“從上游到下游，是不同的量級在競爭，對于同品類的餐廳基本是碾壓。”

馬達飛是創(chuàng)意農(nóng)業(yè)較早的從業(yè)者。之前是做創(chuàng)意農(nóng)業(yè)品牌推廣咨詢的。自農(nóng)業(yè)部在2013年開始推動馬鈴薯主糧化后，馬達飛覺得這是個戰(zhàn)略機遇。

“因為歷史原因，土豆作為主食的比較少，一般是作為蔬菜。為了提供更多的飲食方式，就開了‘藝薯家’，跟消費者有更多的互動，找到更合適的推廣馬鈴薯主糧化的方式。”

“現(xiàn)已和烏蘭察布3萬畝、黑龍江幾千畝產(chǎn)地的農(nóng)民合作生產(chǎn)”，馬達飛表示自己會選擇優(yōu)質(zhì)品種進入到他們的菜系里，產(chǎn)量自足后，再供應給其他合作餐企。

馬達飛其實還有一個更大的夢想——改善農(nóng)耕現(xiàn)狀。他認為中國農(nóng)業(yè)太落后了，生產(chǎn)和供給很多時候是不匹配的。

“我原來是做互聯(lián)網(wǎng)的，有這種思維。將來我們要做一個系統(tǒng)——土豆云，會分別管理供應商、加盟合作伙伴、生產(chǎn)地。要做到從c端的反饋來決定產(chǎn)地的產(chǎn)能，種什么品種土豆，種多少，在系統(tǒng)上會體現(xiàn)在生產(chǎn)、加工、銷售每個流程的數(shù)據(jù)。”

程德金在2012年開始接觸有機食材，瞬間被其征服，接下來的幾年就一直在做有機食材的推廣銷售。

但他表示在這過程中一直有很大挫敗感，因為“價格還比普通食材要高2到5倍，讓我們很難做。”

推廣艱難的現(xiàn)狀刺激程徳金，要做個能接受有機食材的餐廳。“我想嘗試更加商業(yè)化的形式，做成餐廳門檻就小很多。用餐飲的方式讓大家更容易接觸體驗有機食材。”

他說，“現(xiàn)在的顧客只有一小部分是原本就知道有機食材的，我們相當于找到一個可以放大十倍二十倍的渠道來推廣食材。”

而對于開餐廳能否賺錢，他坦言：“沒有太多考慮盈利問題，更多是想把有機食材推出去。不過后來發(fā)現(xiàn)還能盈利。”

日本吉野家旗下子公司京樽，近日在大連開設(shè)首家海外店。值得注意的是，這家壽司店的落地，是與供應商獐子島集團合作。

獐子島集團是以海珍品種、海水增養(yǎng)殖、海洋食品為主業(yè)的綜合型海洋企業(yè)。京樽進入中國市場，獐子島集團的角色從供應商變成了合作股東，占30%的股份。

此外，今年深海八百米推出的深海優(yōu)選美食體驗中心項目也是遵循同一邏輯。

深海八百米與餐貓供應鏈平臺合作，在其門店增設(shè)海鮮超市。深海餐飲集團董事長孫志剛表示，線下主要做展示和體驗，線上渠道將作為另一個平臺，也已經(jīng)初步完成。

還有南沙漁港。據(jù)了解，南沙漁港在海南自建漁場并與沿海漁民簽訂包銷協(xié)議，公司同時經(jīng)營餐廳和海鮮賣場已有兩年之久。一樓既是海鮮大賣場，同時也是餐廳日常經(jīng)營食材的暫時儲存地。

看到這些上游的供應商來勢洶洶、勢不可擋的樣子，難道下游就要被他們攻占了？

其實，還真不至于。

仔細梳理，他們有的的確成了厲害的“隔壁老王”；有的只是為了樹立消費者口碑；還有的甚至不為盈利，僅僅是為了解消費需求，做大自己的主業(yè)強項。

不管何種初衷，不管上游還是下游，我們看到，越來越多的餐飲主體，開始玩起了全產(chǎn)業(yè)鏈。

而在餐飲這個長鏈條上，基于各自專業(yè)的分工，合作顯然大于競爭。比如，正大集團餐飲“希望專業(yè)的人干專業(yè)的事”。比如，味蜀吾創(chuàng)始人范勤耘想要做日料品牌池田屋的時候，就找了個供應商做合伙伙伴，“做日料最重要的是原材，所以直接找了最厲害的供應商做我的合伙人。”

正如中國食品產(chǎn)業(yè)評論員朱丹蓬所說：“首先是產(chǎn)業(yè)鏈，其次是價值鏈，再次是企業(yè)的生態(tài)鏈，如果能夠成功做到全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，事實上對企業(yè)來說，是三倍的價值。”

有業(yè)內(nèi)人士提醒，全產(chǎn)業(yè)鏈出發(fā)點很好，但是產(chǎn)業(yè)鏈當中的游戲參與者能否在利益的分配和平衡上有一個共識，每一個關(guān)鍵點怎么運作，獨立運作時利潤能否支撐驅(qū)動，都是需要思考的。